基于绩效的员工辅导--培训课件.pptVIP

基于绩效的员工辅导 2013年2月 什么是辅导 辅导的对象 辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 新员工 针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和周期。 管理者的角色 管理者应当是教练 ——启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴 ——解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人 ——加强沟通，衔接关系，排解纠纷 基于绩效的员工辅导模型 基于绩效的员工辅导类型 常用的绩效辅导方式 辅导效果的影响因素 主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度 成功/成就的定义、共识与满意度 什么是教练式管理 ? 是使人们释放出他们的潜能, 以使其获得最大的成就. 是帮助他们学习和成长, 而不是教他们如何去做. 辅导的渠道 书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。 辅导的时机 管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正式和非正式的反馈兼用。 辅导的准备 获取辅导对象的相关信息 选择绩效辅导的形式 确定合适的面谈时机和环境 保持良好心态 提前通知员工 绩效辅导的心态准备 站在公平对等的立场 关心员工职业发展 预估员工可能的反应及相应的处理办法 控制自我情绪 当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经理或HRP征求建议 充分的准备，开放的心态 明确您对下属的工作期望与绩效目标 准备好谈话所涉及的具体信息 了解您下属的岗位职责，明晰您对他具体行为的期望。 针对给下属的评价，准备好具体的事件行为去说明。 对于下属存在的问题，有初步的提升建议。 以专注和关心的态度给员工以绩效指导 信任您的员工 关心员工的职业发展 从帮助员工成长获得满足 绩效诊断 辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 … … 辅导的内容 明确沟通期望 倾听并且使员工积极参与 描述员工行为 要给予积极的反馈 指出员工需要改进的方面，达成一致 以鼓励结束谈话 为什么使用教练流程? 通过标准的GROW过程为谈话提供一个系统的框架，引导辅导者与被辅导者有效沟通； 通过现状、问题、方案、意愿的逐级分析，能够实现向期望沟通结论的逐步迈进，使辅导目标自然达成； 有助于将注意力集中在任务本身，避免讨论焦点模糊，结论过于发散； 可以实现清晰、直接的沟通。 Coaching教练 建议 应在日常工作中根据需要提供绩效辅导 对员工的表现作记录或存档相关资料 采取角色扮演的方式准备辅导沟通 与其他管理人员分享绩效辅导中的经验 等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面 没有对员工日常表现作相应记录 在辅导中，不给员工讲话的机会 对对方的情绪表达予以不恰当的评论 借助公司的政策为由 在与员工辅导后没有后续措施 辅导沟通技巧 赞赏 建设性批评/细节 言辞 聆听 询问 肢体语言 赞赏 赞赏员工的优点 说明员工在表现上的细节 表达表现所带来的结果和影响 真诚的传达对贡献的认可 寻找机会当众赞赏 建设性批评 迅速、面对面、私下进行 内容要具体、对事不对人 分寸要恰当、态度要平和 要掌握最佳时机 根据被批评者反应掌握批评火候 就所犯的错误事实达成一致 询问与倾听 说明某项工作的重要性 就补就工作达成一致 以褒奖的言辞结束批评 正确的聆听 专注地倾听 设身处地 听取真实讯息 倾听回应 重复确认 表达感受 记录笔记 选择性的聆听/分心 打断/插话/中途干扰 缺乏耐心/催促 加之个人的感受/忽视对方感受 快速做出结论 缺乏信任/受其他言论的影响 开放式询问 使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。 Why? 为什么？ When? 什么时候？ What? 什么？ Who? 谁？ Where? 什么地方？ How? 怎么？ 开放式询问举例： 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？ 你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？ 封闭式问题－开放式问题 你知道公司在这方面的要求吗？ 你对自己的表现