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企业家二次创业之惑 　　关键词：战略执行 组织管控 流程管理 人力资源 　　2011年，公司安排我跟进一家名叫再起飞公司的咨询案。公司首先组织团队对客户所处的行业及竞争对手进行了研究。行业研究报告显示，整个行业之前一直处于爆发式增长阶段，但近几年行业高额的利润也吸引了大量的企业参与竞争，竞争者大量进入，蓝海呈现变红趋势。而且随着竞争加剧，从营销模式到产品研发，在价值链的各个环节同质化现象越来越严重。市场集中度仍然比较低，随着一批品牌企业的涌现，行业品牌的整合洗牌将会成为未来几年的主基调。 　　第一次进入再起飞公司，最直观的感受就是再起飞公司很重视企业文化建设。在办公区域过道和墙上贴满了年度的经营方针及宣传海报。看到楼梯口有报刊架，随手拿起最近几期的企业内刊，图文并茂，做得非常专业。不过，我发现独立封闭式办公室很多，看来公司干部很多，而且很讲究等级观念。 　　董事长的困惑 　　再起飞公司的董事长兼总经理是一位非常有激情、有想法，管理素养特别高的民营企业家。董事长详细介绍了公司的基本情况：“我们公司是一家制造型企业，2001年成立至今刚好10周年。目前公司发展比较快，每年增幅都在30%以上，而且最近几年也有上市计划，2011年销售收入预计为30亿。” 　　接下来，我们就公司的关键成功要素、面临问题及企业文化等方面问题进行了高效的对话。 　　我问：“您总结一下从创业到现在，成功的关键要素有哪些？” 　　他答：“有几个原因吧。一是抓住了行业发展的时机，所谓水涨船高；二是战略定位清晰，专注行业某细分领域，并在细分领域取得领先；三是创新能力强，比如研发过几款在细分领域具有里程碑式的产品；四是创业团队能力强，而且有激情契合度也高。” 　　我问：“那现在遇到了什么问题？” 　　他答：“这1-2年，整个国内外环境都发生了很大变化，整个行业发展速度开始放缓，粗放式增长的阶段已经过去，开始进入品牌整合洗牌的时期，这是压力但同时也是机遇，但总体来讲，发展空间还是非常大。现在越来越感受到内部管理无法再支持目前的发展模式和发展速度，所以，下一步要挖内潜，夯实基础，搭建科学的管理机制。这几年我们一直也在做调整，但效果不是很理想。比如，我们提出公司精细化管理，但从各部门执行情况来看，并没有根本改变。” 　　“另外，以前公司小的时候，大家配合很顺畅，随着公司规模不断扩大，组织架构越来越复杂，层级也越来越多，各部门之间协同也越来越难。部门之间不讲如何配合把事情做好，而是相互推卸责任。干部队伍壮大后，也没有最初创业时的激情，都不敢做事，怕做事，怕承担责任，大事小事，都想等我决策。很多工作布置下去，执行情况很差，虽然也要求对会议重要决策事项进行跟进，但收效甚微。干部评价也缺乏清晰的标准，现在基本上都是直接由部门直接任命，但有些提拔上来的干部能力很一般。而且，做得好坏也没有非常好的评价标准。” 　　我问：“那公司是怎样对干部进行考核评价的？” 　　他答：“目前做得很简单，作用不大。基本上就是每个月上级对下级打个分。以前，也让人事部组织过360评价啥的，但没啥效果，后来就没再做啦。还有一个比较重要的问题，目前价值观不统一。” 　　回想到进入再起飞公司感受到的文化氛围，我有些疑问：“价值观不统一？具体是什么问题？” 　　他答：“比如我们一直强调客户导向，但接到客户投诉，公司内部营销部门推脱给生产部门，生产部门推脱给研发部门，研发部门又推脱给营销部门，大家互相扯皮，最后1-2月还没客户答复。甚至，我们专门成立了企业文化部专门负责价值观的宣贯落地，大会小会也都在不断地宣传价值观，也通过内部期刊等方式宣贯，你也看到了墙壁上张贴海报也不少，表面上看红红火火，但从效果看不理想，还停留在喊口号阶段，根本没落地。” 　　走出总经理办公室，我已经对再起飞公司面临的问题有了初步的判断。但我认为仍需要对问题做进一步的了解，获得更多的信息，以便准确判断并提出建议思路。所以，接下来，再起飞公司安排我们团队做为期一周的现场调研。 　　深入调研 　　调研的过程不再做过多描述，这里重点说一下调研结果。董事长谈及的很多问题都在调研阶段得到印证，但同时也发现了更多的问题。我这里就列举几个核心问题。 　　? 战略执行 　　? “战略是老板的事，我们只负责执行”，我不只一次听到员工这样描述对战略的理解，甚至包括很多中高层管理人员。 　　? “公司有制定年度经营计划，但是由某个部门或特定团队制定，然后在大会上做宣贯”，与其说有经营计划，不如说只是公司提出发展方向而已。 　　? “公司目标并没有分解到部门，所以很难衡量到底有没完成，而且也很难找到责任人。” 　　? “没有指定部门负责监控计划的执行。” 　　? “公司会每月召集各部门开经营分析会，各部门会汇报上月做了什么和下个月的重点工作，以及需要公司领导决策