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拿什么“拯救”你现金 　　曾几何时，这是一种我们闭上眼睛都可以复述的经营模式：1990年代建厂，经过十多年的打拼，在当地已经形成了自己的产品品牌。眼看着业务蒸蒸日上，老板有了更大的想法，要做研发，开发新品种、新市场……在不顾一切的迅猛发展背后，产品库存积压却日趋严重，行政管理费用居高不下，企业上下开始气氛紧张，跑市场跑销售的人员掌握了日常管理的话语权。 　　如此结局可想而知，产能不断扩大，销售却日趋疲软，企业资金链开始出现问题，老板不得不亲自出马跑订单，并四处找钱为企业输血，但收效甚微。一环扣一环，工人的工资却在不断上涨，生产成本也在加大，只能将部分固定资产拿出来做抵押贷款，可这只能算是饮鸩止渴。那么面对这样的窘境，企业该如何应对？正是此时笔者要讨论的核心话题。 　　你的现金流还好吗？ 　　为了更加深入地展现现金流困局，我们不妨对一个真实案例进行解析。 　　这是一家休闲食品公司，自1990年代初成立以来，专门从事肉、鱼类休闲食品的生产与销售，在江浙一带是颇具人气的食品品牌，产销规模都占据领先地位。因此当其出现了现金流管理的问题时，外界的普遍反映都是不能理解，为什么一家经营20年的成功企业会遭遇现金贫血问题呢？ 　　这还要从其产业性质讲起。原来，肉类食品加工行业的利润率高低主要取决于企业规模和成本，以及产品档次。目前很多大型食品加工企业的经营模式呈现出“公司+基地+农户”式的产业化经营，以及饲料加工—养殖业—屠宰业—加工业一条龙的产业结构。但是肉类加工行业的价值链，从家禽、家畜的养殖开始，加上后续的物流链、产品的分销等环节，总的生产时间链很长，这其中就会有很多变量。因此，在初期仅仅销售新鲜产品取得成功之后，这家企业决定在深加工项目上开拓新的经营：在需求淡季选择把猪肉和牛肉转做深加工处理，加工成肉松类产品再实现销售，而在消费需求旺季则选择直接销售新鲜产品。 　　看上去的确是个非常在理的打算。由于市场竞争不断加剧，为了扩大超越竞争对手的优势，更为了抓住不同市场的客户需求，这家企业加大产品研发投入，企图???“新产品、新包装、新品牌”等措施增强企业的持续竞争力，研发出了150多个新品种，仅在苏州一地就有将近60多个品种的产品上架销售。 　　除江浙一带的主要市场外，公司还采用了“点对点”战术，向全国各地扩散销售，在杭州、成都、贵州、东北等地区也都建立起了相应的品牌区域市场，力图汇集各地的领先优势，积累成全国性的行业领导者。 　　同时，面对前几年销售形势的不断上涨，企业越来越想迎合不断扩大的市场需求，在自信心膨胀的驱使下，该公司老板不顾他人反对又新开了一家肉类加工厂，且很快投入生产。目前新工厂实现的产能利用率仅为30%。 　　让这位企业家感到越来越迷茫的是，产品种类多了，销售越来越好了，可是企业的现金怎么反而越来越少了？甚至在资金非常紧张的时候，他不得不把自己的私人房产拿到银行去抵押，希望能通过个人借贷来改善企业的现金流。 　　资金到底流向何处？ 　　我们会发现很多企业都有类似的疑问：为什么规模越来越大，现金越来越少？解决这个问题必须考虑三个方面： 　　1.销售所得的资金是不是全部收回了？ 　　2.企业资金被什么地方占用了？ 　　3.资金安排是不是合理的？ 　　以下我们根据上文的案例进行具体解析： 　　第一，现金被扩充区域占用了。可以肯定的是，在确定了高利润空间的价值链和区域领先优势后，公司的产品销售很赚钱，也曾拥有很多现金。但正如我们所看到的，企业在获得了区域领先模式的成本优势后，公司在成都、贵州等地区不断地扩充销售区域，力图通过扩大影响力达成全国范围内的产品销售。但是，销售区域扩充得越大，企业对现金的需求就越多，这是现金流失的第一个方面。 　　第二，现金被业务员“劫持”了。凡是做过销售的都知道，一般来说业务员很推崇销售量的上升，但有的销售量是需要打折等手段去促成的。每当有打折促销等情况出现，就会导致企业为了卖出价值1元钱的产品，可能需要配备0.8元的促销成本来达成，新增加的销售量还不如不增加为好。 　　第三，现金被包装成本耗用了。作为肉联加工企业，产品的销售大多要转移到大型超市或商场中才会实现，但几乎所有的商场和超市都喜欢生产厂商能够提供研发的最新产品。这是因为新产品最容易吸引顾客。如上所述，为了更好地扩展产品销售渠道，还会有促销活动加以支持，由此会为商场在短时期内聚集到更多的人气和购买量。为了迎合商家和客户的喜好，该企业研发出了150多个新品种，这充分表明了它优越的研发和技术能力，却并没有关注到由此所发生的成本。可能新产品的研发极大地引起了商家和客户的兴趣，扩大了公司品牌的影响力，但新产品销售的实现也需要最新的包装设计来促成，这将会导致有大量的现金用在了包装费用和生产成本耗用等方面。 　　除上述三种情况外，在销售过程中如果有大量