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浅谈人力资源管理体系建设与企业发展同步性及超前性 　　摘要：本文力图通过对人力资源管理现状的分析，阐明人力资源管理的概念、范围及实质，并结合其阶梯性发展的规律，深入揭示人力资源管理体系与企业发展的关系——即时同步，相对超前。企业只有通过不断递进的人力资源发展体系和管理手段，形成更高一步的企业文化理念，才能进入高速优质的发展轨道。 　　关键词：人力资源管理 体系建设 企业发展 同步性 超前性 　　自上世纪90年代中期，人力资源管理逐步被引入到企业发展轨道中，到目前为止，应该说是已经上升到了一定的认知高度。但很多企业对人力资源管理这一概念还处于相对模糊状态，认为人力资源管理就是以前所说的人事管理，把人力资源管理者单一的定位成为人事管理者，即处理一些例如招聘、薪资核算、档案管理等保守、被动的行政事务，而导致出现种种用人方面的困惑和现象。 　　究其原因，就是因为我们并未学会如何运用人力资源管理，或者说是不甚明白人力资源管理这几个字的真正含义。真正的人力资源管理部门是以企业发展战略为依据，通过完成企业的发展目标、经营理念、产业结构布局、经营方向的确立等要求，丰富和发展自身功效功能的一个部门；是一个配合企业高层为了完成企业发展战略而工作的决策型服务部门。它的职责不仅是处理各类人事事项这个初级阶段任务，而更应该是一个企业人才管理者和企业变革的推动者。它的终极目标不是创造企业价值最大化，而是创造人均价值最大化。它是通过为企业挖掘优秀人才，将生产力诸多因素当中最为积极最为活跃的第一资源因素——“人”培养出来，使每一位员工都能在最合适的岗位发挥出最高强的生产效率，从而为企业创造最高值的经济效益的一个引导型服务部门；它是通过各种多样的方法和模式将企业的发展战略与其自身的发展相结合，将其自身的管理与企业发展形成一个流畅的具有同步性又有超前性的闭环模式的一个企业核心服务部门。只有是这样的定义，才能让企业中人力资源的管理及发展从相对被动跟进状态中脱离出来，充分发挥其真正的功效和功能，成为一个积极的、有策略性和前瞻??的管理体系。 　　我们现在面对的是一个全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才的竞争更是重中之重，而完成此项重任的就是人力资源管理。人力资源管理的实质就是紧密围绕企业的核心能力制定其工作重点。一个企业的核心能力就是它的核心业务。让企业在不同阶段内不同的核心业务充分发展，其关键步骤及重要保障就是合理调整并体现员工的核心素质、核心行为及核心价值。它需要一个非常完善的管理体系与之相配。换句话说，只有人力资源管理体系建设与企业发展达到同步和超前的合理匹配的时候，人力资源管理才真正发挥出它应有的功效。 　　人力资源管理体系的建设和企业发展阶段一样，也有着创立初期、发展中期和成熟期三个阶段。其在每一个阶段的职责和要求亦不尽相同。 　　在体系形成初期，人力资源作为“治人”部门，通常只涉及员工的合同档案归档、社保关系办理、需求人员招聘、薪资绩效核算等传统行政事务的处理，属于原始数据积累阶段。这个时候，它的职责更倾向于具体化和准确化。 　　待体系得以初步形成后，即作为人力资源体系发展中期，人力资源开始着手进行岗位职责设定、绩效指标设定、薪资规划设定、员工培训等相对积极的行政事务处理，从“治人”过度到了“理人”。但由于这些工作还是以企业需求为直接导向，因而只能是在有需求后才制定出相应的规章制度。只是在这个阶段，人力资源已经从被动跟进开始逐步变化成为同步进行，人力资源开始形成自有的管理模式和运行模式，他们会通过规划、整合和激励等手段，调解矛盾和冲突，调动员工积极性，已达到企业发展要求。这一阶段的职责以数字化和量表化为主。 　　形成体系后，人力资源开始通过调控、优化和开发等方式，科学、合理地对员工进行一对一动态管理。这个时候，应该说是已经进入到了人力资源管理的成熟期。因为在这个阶段，人力资源已经可以摆脱企业需求这一唯一指定目标，而开始通过挖掘和发挥每一个人的特性和潜能制定其与企业发展相匹配的“用人”之道。通过提升每一位员工的精髓之处，将前期形成的具体化、准确化、数字化和量表化转换成为图标模拟分析，真正达到“以人为本”。 　　人力资源管理体系的建设按照企业发展的不同阶段又分别有四个“自我”模式，即“自我诊断”、“自我治疗”、“自我保障”和“自我造血”。其中，前三个“自我”模式是和企业发展同步的，最后一个“自我”模式则属于超前于企业发展。 　　前三个“自我”模式通过人力资源设立规章制度、对员工进行培训或轮岗，修订绩效考核指标等手段和方式，紧密围绕在企业发展周围，以满足企业发展为唯一需求点，按照企业发展的步伐和要求，发展和完善自身的体系建设。主要功效用于处理前述七种现象中每一个现象的前半部分，属于被动发展，它的时间点一般处于自身发展的初期和中前期。 　　最后一个“自