雅戈尔公司的信息化道路(Mainland).doc

雅戈尔公司的信息化道路 雅戈尔集团股份有限公司从1979年以2万元起家，到了 2001年，公司提出了“决战在终端”的战略，在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元，建立纺织生产基地，开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点，构成了庞大的终端销售网络。近年，公司更在海外缔结贸易伙伴，与美国服装销售巨头Kellwood合资组建公司。 为了更好地管理和运行终端销售网络，雅戈尔与中科院合作，订下一个为期十年（2001年—2010年）的信息化发展战略，启动并实施“雅戈尔数字元化工程”。凭借十年持续不断的信息化建设，雅戈尔进入国内纺织服装行业的前列。集团总裁李如成先生正回顾雅这些建设时说：“服装城、专卖店是硬件、是人的躯体。信息化则是保证硬件或躯体正常运转的软件和大脑，扮演着极其重要的角色。” 决战供应链终端一个集成的、协调的、难以复制的供应链将构成企业的核心竞争力。“雅戈尔数字化工程”有四个关键目标：建立全国服装行业领先的业务运作模式；实现全企业有效的信息管理；借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持；满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。作为雅戈尔信息化规划的总设计师，中国科学院院士、雅戈尔集团副总经理兼CIO韩永生对“数字化工程”有独特的见解。在他看来，要实现这样的目标就得从销售前端入手。因此，雅戈尔的企业信息化建设并没有像大多数企业那样“信息化就是上ERP”，而是选择了销售终端作为信息化的起点。韩永生说：“因为从销售前端逆流而上的信息化之路，最终触动的是企业的‘神经中枢’，对雅戈尔来说，制造方面的问题并不大，在一定程度上还存在着产能过剩，关键在于启动销售终端，按照业务需求设计信息供应链。”雅戈尔的供应链工程分为两个阶段，一是建立“采购、生产、配送、零售、集成”信息系统；二是建立供应链滚动计划和快速响应体系。第一阶段通过零售POS系统、配送分销管理系统、成衣ERP、面料ERP等系统整合实现；第二阶段则通过滚动供应链计划和滚动预测，来调整实际需求和预测订单的差异，减少呆滞和脱销。目前，雅戈尔已经用三年时间完成了第一阶段的信息系统建立，并且在2004年先后获得“中国企业信息化500强”、“中国信息化建设项目成就奖”等荣誉。透明的酒杯酒足饭饱时饭桌上常剩下一堆菜，但酒杯里的酒却必定喝完；因为酒杯里的酒是边喝边斟，而饭桌上的菜却是饭前点好的。韩永生从这个简单的生活现象中悟出了供应链管理的真谛，让销售终端的计算机系统充当“服务员”，根据“酒杯”（加工企业、分销商等）的需求为其“斟酒”，制造工厂根据市场及时调整生产计划。沿用“喝酒”逻辑，供应链管理核心改变了传统的线型供应链形态，以计算机系统为中心， 建立环形响应系统。变原来订单式的“推动”生产为无订单式的 “拉动”生产。从韩永生看来，面料生产、成衣生产、分销中心、零售店面是一个个透明的“酒杯”，信息流则以计算机信息系统为中心向各个“酒杯”辐射。每天顾客的销售信息都会集中到信息系统，信息系统便能对各个“酒杯”的剩余拿捏得清清楚楚。信息系统对各种数据进行处理后，又回馈回“酒杯”，各个“酒杯”再依据指令“斟酒”。“从终端、配送到零售的资金流也实现了全国的网上银行交易，所有终端一经销售马上进入到银行账户，立即回到公司总部，信息系统将资金流全部都集中在一起，用资金流衡量物流和信息流的准确性。”物流、信息流、资金流就在这样一个以信息系统为中心的供应链中实现了统一。韩永生认为，信息系统是一个支撑的工具，关键在于业务模式的先进性，而不在于信息的先进性。传统的生产方式是下订单，由面料生产到成衣生产再到销售终端。在这样一个链条下，信息系统再先进也无济于事。而喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式。从2001年到2010年，雅戈尔制定了十年的信息化发展战略，在实施2001年～2006年第一阶段规划时，集团已投资1.2亿元。现在，雅戈尔集团不但能更有效地运用资源及加快物料流转，库存量也比实施系统前下降了逾30%，节省了2.5亿元的库存；公司对订单的反应能力及生产周期也从过去的90天缩短至45天。步入大规模量身定制与业务战略环环相扣，雅戈尔的信息化战略就是为支撑雅戈尔从大批量生产转向实时生产和大规模定制做战略准备。雅戈尔的业务战略体系分为三个阶段：第一阶段是以大批量的生产为核心；第二阶段是引进实时生产，根据市场需要决定生产能力；第三阶段则进入大规模的定制。现在雅戈尔已经全面进入第二阶段，并开始了第三阶段的准备。2003年，雅戈尔开始在全国推广量身定制业务，为客户提供各种面料、颜色，款式细到各种衣领、袖子等。甚至连LOGO都可以不用雅戈尔而选用顾客自己的名字。顾客的定制信息反映到总部后便进入了智能的排料系统，单子输进去后，一两分钟