企业组织及经营环境第六章.pptVIP

案例分析问答题 ★4、授权：由于控制跨度的存在，以及分工协作体系的需要，某一管理者不可能且无必要完成组织运转所必需的全部职能和任务，而是将权力下放给下级完成特定活动，这一过程称为“授权”。 　　授权的意义： 　　管理者通过授权弥补自身专业知识或负荷能力的不足 　　管理者通过授权摆脱日常业务而集中精力于管理职能 　　代理人（授权的对象）接受一定的权力、完成指定的任务，能够增强信心，发掘其潜力，有利于鼓舞士气和人力培养 案例分析问答题 有效授权的障碍： 管理者权力欲过重，自身利益的考虑压倒了组织利益，吝于授权 管理者过分投入日常业务，难以将业务活动与管理活动分开，不善授权 代理人能力。资格不够，不能完成所要求的任务，不堪授权 管理者授权后仍对代理人进行不适当的干预，导致授权仅为形式 管理者授权后未意识到自己的责任不能移交，放松了对代理人的考核与控制，导致授权失控 管理者授权时未对代理人所承担的义务与所拥有的权限作出明确规定，致使代理人难以充分开展工作而影响授权的有限性 案例分析问答题 5、企业建立科学合理的组织结构的必要性 　　为企业各项活动设立基本框架、提供组织保证 　　为企业内部的分工协作关系的协调开展创造条件、提供依托 　　为企业内部及企业与环境之间的信息沟通准备前提，奠定基础 　　为企业各项工作效率的提高以及企业目标的顺利实现作出制度保障 　　为企业管理活动的进行与开展提供基本格局与手段 　　如果企业组织结构不善，将导致工作紊乱、人浮于事、自相矛盾、决策缓慢、权责对立、指挥不统一、本位主义、抱残导缺等消极和负面的现象，影响企业组织的运转效率和企业目标的顺利实现 案例分析问答题 6、试分析责任、权利与授权的关系 答：权利的行使与授权是由上级对下级进行的，企业就形成了自上而下的权利流，权利又是与责任相匹配的，拥有一定的权利也就意味着必须承担相应的责任。权利可以下放，但责任不能下放，权力大，授权大，相应的责任也大，三者是对等统一的关系。 案例分析问答题 ★7、画出各类组织结构图，并说明各类组织的优缺点（参见教材） 组织结构图是企业组织划分、组合和协调人们活动和任务的一种图示框架，表示企业组织各部门的排列顺序，空间位置和相互关系，其中包括管理层次和管理幅度。 组织结构图的用途： ①能直观地展示为实现组织目标而设置的组织体系，不同层级部门的责任各异，自上而下形成一条权利线；同层的各部门既相互分工，又相互合作； ②能明确表示各部门的权责划分，企业依据外部环境的变化能及时调整和优化组织结构，确保建立高效、合理的组织结构，不断提高管理效能和组织效率。 案例分析问答题 ★8、职能型组织结构与事业部型组织结构的区别。 答：①职能型的组织结构一般常见于政府部门，事业部制组织结构适用于大企业。 ②职能部门是企业一个部门；事业部往往是一个企业或一类企业； ③职能部门在一定范围内行使自己的职能权利；事业部是高度分权的组织形式。 ★9、集权式组织与分权式组织的优缺点（参见教材P96,P97） 企业组织结构 纪翔 jixiang1277@ 6.1职能制、矩阵制和事业部制 建立新的组织结构需要考虑的关键因素 （1）企业需要做哪些工作 （2）划分和分配工作 （3）建立合适的团队。 （4）企业规模 （5）层级 （6）正式化 （7）集权程度 （8）复杂化程度 6.1职能制、矩阵制和事业部制 职能型组织结构：指组织依据专业化分工，将工作划分为几个专门领域，例如市场营销，生产等，形成不同的部门，每个部门都有专门的管理者负责管理的组织。 矩陈形组织结构：是在职能型组织结构的基础上发展而来，指根据企业生产的产品或提供的服务所设计的一个网络结构。在矩阵型组织结构中，传统的职能体系依然存在，组织成员要接受职能经理的管理，同时还要接受另外一个项目经理的控制。 6.1职能制、矩阵制和事业部制 顾客导向型组织结构：这种组织结构通常运用在服务业中。例如，一名员工负责一个客户，或多名客户由一名员工负责处理。 事业部制组织结构：指企业按照不同经营地域或不同产品划分为不同的部门，每一个部门可以独立经营，甚至还可以有自己独立的组织结构。 6.1职能制、矩阵制和事业部制 正式组织结构：指为保证企业的正常运营，企业明文规定的组织结构。 非正式组织：指企业不承认的一种组织结构，通常是由于个人之间或部门成员之间兴趣相投或观点一致形成的。 6.1职能型组织结构 6.1职能型组织结构 优点 缺点 （1）通过将具有共同兴趣与技术能力的员工分在同一个部门，使得组织内的协调活动变得简单。 （2）给员工的职业生涯发展及晋升提供了更多的机会。 （1）各部门自成体系，忽略了组织的整体目标。 （2）组织缺乏弹性，不能适应迅速变化的环境。 6.1矩阵型组织结构 总设计师 生产经理 采购经