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贝殷思：西门子中国公司的”刘备” 　　西门子集团执行副总裁沙尔夫博士低调造访重庆，探求打开“中国西部市场的钥匙”。这是继今年5月西门子集团全球总裁兼CEO冯必乐博士访华之后，西门子欲加重中国在其全球策略中的地位的又一信号。 　　冯必乐访华时曾宣布，西门子将增加10亿欧元对华投资。其在华办事处也将由目前的28家增至60家，北京的研发中心也将升级为全球研发中心。此前，西门子全球研发中心只有一家，位于德国本土。一切行动都在显示，继通用电气、摩托罗拉、诺基亚等巨头之后，西门子这架古老的德国战车要在中国市场加油快跑了。 　　有人曾用“江城如画里，山晚望晴空”来形容西门子在中国近年的业绩。这句诗选自李白的《秋登宣城谢眺北楼》，西门子中国区总裁贝殷思办公室的一面墙壁上刻着的正是这首诗。它和贝殷思办公室里摆放着的明清式家具似乎都在强烈暗示主人的中国情结。但贝殷思对记者记者说：“这首诗并不是特意挑的，选择这样的方式装饰办公室，仅仅是因为觉得漂亮。这首诗的意思，我是后来找人翻译才明白的。”这也许是贝殷思一直强调的尊重中国文化的一种表现：先入乡随俗，再慢慢学习。 　　热情的“刘备” 　　记者：你自认为是热情的管理者，在管理上是很有激情的。这种激情对管理公司有什么帮助？ 　　贝殷思：热情是我的个性。无论是对待生活、体育项目，还是管理公司，我都是个很热情的人。管理公司最主要的是管理人。如果我们都极具有热情，就能够更好地与人相处。尤其在说服别人的时候，人们总是容易被热情的人感染、说服。 　　记者：西门子是个庞大的公司，分14个产业领域。你如何管理这个庞大的机构呢？ 　　贝殷思：并不是我一个人在管这家公司，成功的经理人通常都有特别好的团队，或者特别好的人力资源。 　　西门子这么庞杂的业务种类范围，需要具有不同的专业背景的人来管理不同的业务。一个人是不够的。我的工作就是能够找到能够管理不同领域业务的人，并且让他们发挥最好的作用。西门子在中国的管理团队，大约有200多人，包括我们大的集团总经理、商务经理，各个合资厂的总经理、地区经理，以及企业部门的经理等等。 　　记者：听起来，你有点像在扮演《三国演义》里的刘备。那么，你怎么协调下属的工作呢？ 　　尽可能用中国人 　　记者：今年下半年是西门子总部新老交替的阶段，你熟悉即将上任的新CEO柯菲德吗？他的管理风格是怎样的？ 　　贝殷思：我们还是很熟的。西门子的CEO有一些选人的标准，主要包括：第一要懂得西门子所有的业务；第二对公司的财务情况必须有准确清楚的了解；第三是本人的个性要有一定的吸引力，对外大家能够认可你；第四要有能力领导整个西门子的复杂架构；还必须是一个非常好的沟通者，不管什么想法都能使公司内部的人和外界、政府了解、明白。他符合这些标准。 　　记者：有报道说，他是西门子公司中唯一适合坐上这个职位的人。是这样的吗？他上任后对中国区的策略会有什么变化？ 　　贝殷思：他不是唯一的。当时候选人有很多个，选他可能出于一个综合的考虑。全球总裁的变更对西门子的中国策略不会有特别大的影响。 　　记者：你对人才的理解是什么？在选择西门子员工的时候有什么标准？ 　　贝殷思：对我来说，人才首先得要很清楚他能给公司贡献什么，同时也能看到公司会给他提供什么样的机会。有些人一上来就问公司是否能够给我提供这个，提供那个，我觉得这样的人就没办法接受。 　　不过，面试有时候也会使公司做出错误的决定。 　　记者：跨国公司在中国普遍面临本土化的问题。你在中国工作了很多年，但是作为德国人，还是不能像中国本土的经理人那样了解这个市场。你是如何推动西门子的本土化的？ 　　贝殷思：我们本土化的目标是，目前所有由外籍人士担任的这些职位上一旦有适合的中国经理人，我们就马上本土化。只要中国的经理人达到了这样的水平，我们就马上进行本土化。 　　记者：那么现在西门子中国管理职位上，中国本土的经理人能够占到多大比例？ 　　贝殷思：我没办法告诉你特别具体的数据，但是我可以告诉你，我们现在外籍员工的比例占3万员工总数的1％左右。我们最高层的六人管理团队没有中国人，但是西门子中国日常的管理都是由中国人负责。 　　不过，各业务领域也有不同。像消费品领域，几乎都是中国人；但在进行大的基础设施工程时，中国客户也常常希望吸收更多的国外最新经验，他们希望有外国人在里面。 　　技术转让换中国空间 　　记者：西门子现在面临思科、阿尔斯通等同行业对手的竞争，而中国本土对手兴起的势头也日益明显。你为什么还决定将一些项目继续转让？ 　　贝殷思：技术转让在中国来说是市场进入的一个必要条件。所有公司花了那么多钱研发出来的技术，没有谁会愿意把它拿出来，或者去培养竞争对手。但是在中国，这可能是一个必要的行为。中国市场对于能够转让技术的公司给予一些比较好的合作机会。 　　我们无法承担不能在这个市场上