房企业务模式研究-业务模式分析和长期战略落地外部视角.pptVIP

目录 案例研究：SOHO中国－差异化经营创造丰厚回报 案例研究：华润－大树底下好乘凉 案例研究：华侨城－旅游换土地，地产创利润 关于万科业务模式的思考 万科在业务模式中的业务类型和经营模式，价值链覆盖客户定位上还有很多可以扩展的空间 业务类型和 经营模式 客户定位 价值链覆盖 在房地产开发中，是否可以有更多业务类型的选择？ -除了住宅，万科是否应该涉足包括零售商业，办公，写字楼等综合体市场？ -万科是否可以利用其它业务带动住宅价值提升赚钱？ -除传统的高周转销售模式外，万科是否考虑对部分物业进行持有？ 万科是否涉足房地产上下游的设计，建材，工程，销售等业务 -为了加强产品力，万是否应该扩大自己的设计队伍？使用自己的设计院？ -为有利于税务筹划是否应该收购施工企业？ -为把握客户？是否在部分项目不使用销售代理，自我销售？ -是否可以开展装修，社区商业招商等后期的运营服务来提升住宅价值？ 除了主流住宅开发业务，万科在高端物业开发和保障性住房这两端的经营策略分别什么？ -高端物业开发与主流住宅项目的巨大差异是否意味着应该采用不同的管理模式？ -针对国家日渐的保障房政策和实践，万科的应该策略是什么？ 问题1：在房地产开发中，是否可以有更多业务类型选择？ 对冲周期和消除 业绩波动 正面的作用 可能的风险 和住宅业务相搭 配提升住宅价格 业务负责做好了 有品牌效应 商业地产和住宅业务周期有一定差异，可以在一定程度上对冲周期影响，消除业绩的波动 住宅市场下行的时候，今年三里屯SOHO仍取得销售60亿的佳绩 万象城一二期一年的租金未来会稳定达到10亿 商用物业周期住宅周期相比滞后有限，同样有周期调整风险 经济下行时，租金收入也会下降，同时买家锐减，变现能力下降 今天万象城也出现了建成来第一次销售额下降，下次再谈，租金可能会下降 高盛，AIG大摩在低潮期上海抛售写字楼，少人问津 业务复杂，做好了有品牌效应，对大企业有利 万象城已开始在全国五大城市复制 在住宅相比，投资回报期长，初始投资较大 业务复杂，经营风险较大，进入门槛高 华侨城主题公园投资巨大，仪欢乐谷主题公园就需要18亿投资 好的住宅项目可能和差的住宅项目相差不大，但是糟糕的持有型物业是巨大的负担 万象城只能成功，不能失败 和住宅业务相搭配，提升住宅价值，同时可能帮助获得优质住宅土地资源 绿城鹿城广场均价45000元，仍然开盘当天销售率超过50% 华侨城项目在市场低迷的时候，几个项目销售率都达到70%-80% 杭州万象城获取楼面地价2000元左右/平米 问题2：万科是否涉足房地产上下游的设计，建材，工程，销售等业务 培养核心竞争力 有利税务筹划 提高盈利能力 正面的作用 可能的风险 绿城和碧桂园都有自己的设计院，保证产品的升级和改进 贴近客户，可以采差异化的手段（营销差异化，设计差异化等等） SOHO不用销售代理，因为增加中间层，不直接感受客户，也没法贯彻自己的高佣金政策，自己的销售队伍积极性高，管理起来直接 龙湖不用销售代理，因为需要卖出高价格的时候，销售代理往往积极性不足，自己也失去了客户的资源 业务选择和企业价值相关，做法难以复制，大部分上下游整合企业是施工企业起家，施工业务先于住宅开发业务 不利于集合社会资源力量，难以配合规模扩张时的发展 龙湖的经验证明，自己的销售人员培养需要周期，在大规模扩张时，销售代理可以迅速拼凑出一个有一定战斗力，不犯基本错误的团队 碧桂园，富力的做法证明，上下游都做，每一平米的利润才能赚足 根据华润经验，开展相关增值服务，包括装修等，可以提升住宅价值，提高项目盈利能力 好的社区商业也是客户购买住宅的重要考量，化润社区中都会比较注意社区商业 SOHO中国会协助业主进行第一次招租，提高客户的满意度 建筑待业长期以来净利率信仰，人均利润有限 跨行业增加管理难度 SOHO中国没有计划增加建筑业务，管理复杂，转移收入和利润也有风险，未来如果说增值取消，这部分业务音乐会是麻烦和负担 华侨城的华润的经验证明，涉足上下游行业可以创造出土地增值税筹划的空间，粗略计算，每增加100元成本，可以节省36-38元税金 可能的风险 土地增值税政策有取消或者变化的风险，届时上下游产业位置尴尬 问题3：除了主流住宅开发业务，万科在高端物业开发和保障性住房这两端和经营策略分别是什么？ 正面的作用 可能的风险 行业周期下行初始， 高端市场存在机会 政策导致保障房 成为规模较大的 低层细分市场 部分发展高的经验证明，高端客户在市场下行初始销售影响较小 绿城，华侨城的不少高端楼盘08年逆势旺销 高端客户在整体经济下行后也受到巨大的影响 以龙湖为例，高端客户购买力下降很快，龙湖最高端