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中小企业绩效考核机制问题探讨 　　摘要：随着人力资源市场的变化，用工环境由原来的供大于求，演变为现在的“民工荒”，国内和国际市场的人力资源竞争越来越激烈，企业人力资源管理面临着前所未有的挑战与冲击。本文主要是将绩效考核方法与中小企业绩效考核的实际情况结合起来加以研究应用，得出没有最好的绩效考核机制，只有最适合的绩效考核机制的粗浅结论，希望能为具有类似特点的企业提供有益的参考。 　　关键词：绩效考核机制 中小企业 绩效考核方法 　　前言 　　绩效考核是绩效管理中的一个环节或绩效管理的一个手段，绩效考核与绩效管理存在区别，绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理中的重要内容，有效的绩效考核才能保证绩效管理的成功，成功的绩效管理有赖于有效的绩效考核。也有部份人认为，绩效考核与绩效管理是绩效管理理念的两个发展的不同阶段，绩效考核是早期阶段，主要关注结果及对结果的奖惩，属于事后控制。而绩效管理是：通过绩效计划、动态的绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、考核评价结果的应用从几个方面构建一个完整的绩效管理体系 。如何设计一套有效的、又适合公司实际情况并满足公司发展需要的绩效考核机制，对中小企业来说，是一个新的、具的挑战性且有意义的课题。 　　推行绩效管理是公司人力资源管理系统的一个新的关键，建立绩效考核机制是进行绩效管理的一个新的突破方向，是关系到整个管理的重要环节。中小企业一般易出现如下一些情况，如： 　　1、多重绩效考核的情况。如AB公司生产经理的绩效考核，管理体系指标由管理者代表统筹管理体系要求进行推动，但没有与绩效工资挂勾，总经理室也推动绩效指标，主要是考核生产产值及存货周转次数，属于经营指标，与月绩效挂勾，年度评优及年终奖也以此考核结果进行。如此就出现绩效考核推动主体“多重皮”、考核指标“多重皮”的现象，没有将该岗位的关键绩效指标进行整合，统一由一个推动主体来进行，建立的是片面的，不足以起到良好激励效果的绩效考核机制，而且会导致不是与绩效工资挂勾的绩效指标得不到有效落实和重视的情况，机制上???导致该岗位人员片面追求与工资挂勾的绩效指标，忽视了其它的管理指标，上面所提生产经理的绩效考核设置和与绩效工资挂勾机制，很容易导致生产经理片面追求产值数量，而在质量及安全管理方面会变得薄弱，不重视或有所松懈，哪怕是大型国际企业，如果公司经营绩效指标因公司经营策略的改变而设置得不合理，也将会导致企业经营风险的提高，比如，日本丰田的“召回门”事件，全球召回约850万部汽车，市场销售量、股市一路走跌，损失惨重，丰田章男在美国及中国的发布会上，都提到是由于公司近年来追求产值，忽视了质量与安全，而导致了这次惨痛的损失，所以中小企业应起到警醒，没有全面的、科学的、有效的绩效考核机制，将会导致企业风险加大，发展畸形，甚至于倒闭。 　　2、多数的中小企业管理层在接受绩效管理方面的外部培训或管理交流后，热情高涨，一时兴起，通常回到公司就迫不及待地要求推动绩效考核。由于没有充足的数据，没有有效的员工沟通，没有充足的准备。对绩效奖金的来源，分配及考核要求没有沟通说明，员工无法充分了解，就很容易引起员工的猜疑、反弹，甚至于出现严重怠工、罢工事件的发生。比如，有的中小企业主，未经任何的员工沟通，一刀切的将每个员工的工资扣除20%或更高比例作为绩效奖金，绩效奖金分配也是以扣除员工工资的20%作总额分配，急于让员工从工资扣除里感受负激励，来推动绩效考核，没有与公司的产值或利润额进行挂勾，让员工感受到与公司共成长，盈亏与自已息息相关。另外绩效目标的确定也是一个关键，绩效指标凭经验进行确定，不是难以达成，就是太容易达成。如目标难以达成，员工对绩效考核就失去兴趣，认为公司的绩效考核目标过高，反正无论如何也达不成，该怎么做还是怎么做，也就起不到激励效果，若很容易就达成了，公司经营者就要求马上调整，如此员工对绩效考核将会失去信心，认为经营管理者对绩效目标过于随意，定绩效是对员工不利的事情，得不到员工的正面支持，另外绩效指标很容易就达成了，本身也就失去了应有的激励作用，无法真正地、有效地让员工自发地自我挖掘潜力。 　　AB公司的绩效考核原计划2009年6月份推动，8月份正式实施，但实际一波三折，员工意见很大，没有起到良好的激励作用，就是出现上面的的情况，所以欲速则不达，一改再改，到现在也还没有完全推动，只是在一些部门进行试运行，仍然是属于准备阶段，要真正地让绩效考核全面、科学、有效地进行，还需要不断总结经验，充实数据、加强沟通。 　　3、中小企业的绩效考核，绝大部份还停留在“只是工资一部份”的认识上，没有深入到与工业工程进行链接管理，比如：AB公司的绩效考核，对员工，包括了一些中高层干部进行了沟通，大部份的人所关心的是绩效奖金能得到多少，关心绩效奖金的多少，重要的就