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唯品会物流竞争力 　　从拿到A轮融资开始，唯品会便开始加紧在华东建设仓库，并结合“干线物流”模式逐步扩张，使其物流成本占营收比例从2011年第四季度的18.4%下降至2012年第三季度的13.9%，物流改善带来的价值使其成功领跑所在领域的电商运作。 　　唯品会2012年第三季度财报显示，该季度实现销售收入1.56亿美元，同比大增197%。净亏损则从去年同期的1，754.6万美元减少到145.6万美元，按照美国通用会计准则（GAAP）计算，唯品会第三季度财报实质已实现盈利，达到64万美元，目前的市值为7.29亿美元，是老牌电商当当网的两倍。 　　唯品会作为新起的垂直电商（成立于2008年），依靠大幅折扣的名牌时装服饰起家，此前这种模式一直被业内人士诟病为清理库存的“下水道”，但唯品会在众多的服装电商中硬是闯出了一条路，实现了规模的迅速壮大。 　　据了解，目前唯品会凭借与线下品牌资源的融合，通过名牌限时折扣的网上特卖会模式，悄然累积了150万活跃会员，日均订单量超过1万单。仓储面积从2万平方米增至18万平方米，合作的品牌从600家增长到5000多家，日均订单超过6万单。根据艾瑞网公布的2012年上半年电商网站月均重复购买率榜单数据，唯品会以高达82.41%的月均复购率领跑整个电商行业。 　　破解物流盈利密码 　　在扩张过程中，唯品会同样经历了电商界常见的“扩张-亏损”的行业困局，2009～2011年净亏损分别为：138.07万、836.6万、3334.3万美元（加入非现金支出的舸权薪酬为1.07亿）；净亏损率分别为49.2%、25.7%、14.7%（加入非现金支出的期权薪酬为47.2%）。但是，自从2011年随着DCM及红杉资本中国基金2000万美元风险投资的成功注入和仓储物流战略的调整，唯品会很快便实现了由亏损向盈利的转变，这一次的转变带给唯品会的将是更加坚实的前进基础。 　　唯品会副董事长兼COO洪晓波表示，唯品会率先实现盈利的主要原因在于精确成本控制下的规模扩大效应。其名牌折扣网上限时特卖场的模式，决定了公司的成本能比普通电商低一点，规模扩大后可令毛利率提升，物流费用和市场费用占比逐步下降。而在节流控损方面，最大贡献则来自于从2010年下半年开始，唯品会将仓储资源扩大到全国四大仓库，并将全国物流转移为本地的低成本物流，简言之也即缩短物流半径、降低外包配送成本。 　　唯品会还不失时机地将业内的物流名人召到麾下，以助力破解物流瓶颈，提高毛利率。主管仓储物流的副总裁唐倚智曾在华润、当当网及第三方物流公司任职，兼具传统零售、电商和物流公司的经验，在当当网时为其设计了整个仓储物流体系。后来他为唯品会主导实施了“干线物流”模式，即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市，然后由当地物流公司进行二次配送至消费者手上。“这种模式令唯品会的物流成本占营收比例从2011年第四季度的18.4%下降至2012年第三季度的13.9%左右”。洪晓波透露。 　　自行配送是唯品会没有啃下的“硬骨头”。为了验证自建物流的可行性，唯品会在上海用一个小团队做了接近两年的实验。实验结果并不理想：每单运输成本至今仍高于第三方专业物流的成本，远不划算。 　　“我们不专业，肯定做不过专业的快递公司，在订单密度如此大的城市都无法挣钱，别说到订单量更少的小地方，效果可想而知”。唯品会CFO杨东皓表示，按照唯品会一贯审慎的风格，将配送业务外包给第三方快递公司，暂缓自建投入是应时之选。 　　闪购模式下的仓库运营 　　“线下物流运作效率能否支撑线上爆发式的交易量增长，反映出企业真实的竞争水平”。洪晓波对此十分看重。 　　传统的日用商品仓库属于B2B的模式，每天只需要进行两到三次的收发货作业，订单数量少、批量大，作业管理难度相对轻松。这样的仓库一般分为零拣区与整存区，对库容使用率不存在过高的要求。 　　但是电子商务线下的配送中心或者仓库支持的是B2C的营业模式，线上平台每天交易量数以万计，批次多、批量少，发货商品需要从库存货物拆零分拣，这使得SKU数量呈几何级数增长。而闪购模式则存在每天海量的商品和SKU需要进货和退货等大量问题，因此也对唯品会仓库的运营提出了严格的要求。 　　标榜“零库存”运营模式的唯品会，采用品牌产品集中一次促销的模式，每种商品从进仓、上线、促销、下线到退货，周期往往不超过一个月。“由此，唯品会要求仓库作业与线上平台商品的上线下架周期高度配合”。洪晓波告诉记者。毫无疑问，唯品会仓库的运营管理面临更高难度的考验。 　　“唯品会仓库布局分为收货区、待上线货物暂存区、上线货物存储区、发货区、下线退货区等”。洪晓波向记者介绍了唯品会的仓储作业流程。在收货区，一边的员工操作叉车进行装卸作业，另一边的员工负责验收最新运到的商品。上