浅谈团队绩效奖金分配机制新尝试.docVIP

浅谈团队绩效奖金分配机制新尝试 　　摘要：目前，电力行业正处在员工队伍相对稳定、企业战略目标明确、公司发展方式明晰、管理模式确定的发展阶段，建设一支高水平的员工队伍成为企业发展的关键。基于此，企业在绩效管理方面的改进是当前推动企业发展的重要改革内容。公司试点实施团队绩效奖金分配形式，充分体现劳动者创造的工作业绩与工作成效等情况，能够在职工队伍之间形成公平、有效的竞争氛围，使得职工的责任感与事业心得到有效增强，同时还能进一步增强企业职工的竞争意识，能充分参与到企业各项工作和建设活动中去，不断提升自身的竞争力，创造更为有利的收入分配条件。 　　关键词：团队 绩效奖金 分配 　　中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082 （2013） 11-0047-02 　　一、问题诊断 　　宿迁供电公司在国家电网公司的改革背景下于2010年开始实施绩效管理，虽然从表层上解决了一些问题，但涉及深层的管理问题尚未触及。供电企业当前所采取的收入分配形式主要是依据从业人员的身份作为分配标准来进行分配的，这种分配形式在一定程度上弱化了绩效管理工作的作用，同时极大损害了劳动者的工作积极性和热情，造成了收入分配无法体现劳动业绩以及工作成效，使得供电企业劳动者收入分配失衡、岗位职能作用不明显以及工作效率和质量较低等问题出现。 　　一是绩效考核与公司整体战略联系不紧密，多数员工不关注团队的整体效率效益。 　　二是部门考核结果没有充分运用，团队内部考核没有真正运作，部门及班组管理者缺少有效激励手段。 　　三是员工对本岗位、本专业外的工作不够重视，认为完成本职工作就是优秀，缺少自我提升、协作配合的内在动力。 　　四是公司不能有效面对行业环境发生变化、外部监管不断加强的新情况新问题。 　　二、管理提升的目标 　　一是从目标管理到过程管理。传统绩效管理主要强调绩效目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划、绩效辅导到绩效评价和激励的全过程管理和监控，更加关注管理者在绩效管理整个过程中的沟通、指导、协调作用。 　??二是从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。 　　三是深入挖掘员工自身的发展潜力。探索收入分配新形式，不断提高企业劳动者求真务实的精神，提升员工的能力和工作效率，有效增强供电企业的整体建设实力和发展水平。 　　三、团队绩效奖金管理指导思想 　　奖金变扣罚为挣得，即多出绩效多得奖金，团队好才是真的好，干部员工的绩效薪金原则上不低于年度薪酬收入总额的40%，团队内部可以拉大分配差距，同一层级绩效薪金差距控制在2倍以内，考核者不参与被考核者奖金分配。 　　一是全员参与，认真对待。在绩效合约制定的事前、事中、事后，绩效双方充分参与和沟通，人力资源部门加强培训和指导。 　　二是职责明确，重点突出。指标和目标的设定不必大而全，应该细而精、可考量、可执行，绩效双方需要充分讨论什么是应该做的以及应该完成到什么程度等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围。 　　三是信息透明，公平公正。绩效考核结果须在本单位、本班组范围内部民主公示，绩效经理人要定期开展绩效面谈，根据反馈情况持续改进。 　　四是充分考虑员工对集体的贡献度。部门的考勤、核算、绩效等各类兼职工作纳入非工作积分项或工作任务。 　　五是公司层面明确绩效导向。将个人职业技能目标（职称、技能）纳入个人绩效年度合约，完成目标或超额完成的在绩效奖金中予以兑现。 　　四、主要做法 　　一是建立完善团队绩效奖金包干的各项制度 　　1.建立部门考核机制。制定公司全员绩效管理办法，完善一级考核实施细则，目前公司全员绩效考核采取属地负责、分级管理、逐级考核、公开透明的操作方式，对部门的考核实行月度跟踪监控、季度阶段考核、年度结算兑现。每年年初公司根据上级单位下达年度业绩考核责任书、结合公司重点工作制定出各部门年度考核责任书。 　　2.修订部门二级、三级考核细则。公司各部门依据民主集中制原则，按照先自上而下宣传，再自下而上讨论内部考核细则，经过反复上下沟通宣传，灵活运用目标任务法、一线工作积分法，针对部门工作中突出存在的问题，按照兼顾基础工作，突出重点工作的原则，制定出台部门二级、三级的绩效考核细则，作为对员工的月度考核依据。 　　二是确定团队绩效奖金包干核定原则 　　1.为充分调动各部门能动性，发挥部门负责人在人力资源管理的积极性、主动性，公司本部各部门下达的团队绩效奖金包干由月度业绩奖、加班费、兼岗兼驾津贴、夜班津贴、师带徒津贴等各类补贴组成。其中，月