解读米勒LAMP：传统销售目标设定.docVIP

在确定目标时，尤其是销售目标时，绝大多数企业都不切实际。他们设定的企业目标一般都无比模糊（如“增加我们的市场份额”），同时却把销售目标设定得无比精确（如季度收入增长7.5%）。这种双重混乱往往让他们仿佛置身于能够实现原意的蠢人天堂，望梅止渴，望洋兴叹。在这个蠢人天堂里，目标的不现实性一般体现在以下三方面。 首先，设置定量目标纯属多此一举。企业对现金流量表和市场预测细节的关注度超出人们的想像，他们企图只靠这些数字来开展经营活动，并坚持认为所有目标都必须能够度量。 其次，目标是根据历史而非当前的销售状况来确定的，所以目标充其量不过是一个复杂点的猜测或者“推测”而已。 最后，目标过于以自我为中心。如果“我不明白为什么既定客户不接纳我，难道他们看不出我是多想和他们合作吗？”绝大多数企业的目标设定过程都忽略了一条最重要的规则：你的目标能否实现最终由客户来决定－－而且是由客户根据自身的需求来决定，一般不太考虑你的需求。 在客户管理和经营策略中，目标就是客户赞同并确认的一种定性“位置”。 事实上，有些目标是可以量化的，明显可度量的目标叫作基本收入指标，但绝大多数经营目标都无法以计算资本支出或计算人员的方式来计算。但在长期的客户经营中，真正的目标是无法在数据表中计算的。 原因之一就在于这个大家熟悉的字眼：“长期”。因为客户管理和经营将目标定义为期望达到的“位置”，而我们所说的季度、半年、一年要