公司绩效考核新方案.doc

公司绩效考核新方案 第一篇 绩效考核编写说明 一、绩效考核的作用 绩效考核工作可以带来许多的功效，帮助其他各方面的工作。 1、为人力资源发展规划提供依据。考核可以发现员工团队存在的整体性的缺失，如人数不够，学历太低，能力欠缺，专业人才不够等，就要从人员构成，人才资源整体规划上考虑，用一至两年甚至更长的时间来调整。 2、为招募计划提供依据。若考虑发现只是部分员工不能胜任，则可以通过下一轮或近期招聘计划来解决。 3、为员工培训提供依据。若发现员工的不胜任是可以改变的，说明岗位员工的能力有待提高，便可纳入相应的培训计划来解决。 4、为管理系统的进一步完善提供依据。如果有些岗位多次换人还是不能胜任，很可能问题出在岗位设臵或流程上，这就要重新审视，检讨管理系统和业务流程。 5、为员工的持续成长服务。帮助员工定期地、制度化地发现问题，从而持续改进、提高、成长。 6、为企业经营管理服务。通过考核，可以引导员工沿着组织的目标和方向去工作，因此考核具有目标导向作用。“人们不会做你希望他做的事情，只会做你会检查的事。”因此把考核内容与指标放在哪里，便可引导员工朝向哪里去工作。 7、为员工奖惩提供依据，通过考核奖优罚劣，可以从一个层面上激励先进，鞭策后进者。 总之，考核不是“算帐”，也不仅仅是“赏罚”。如果仅为此，虽然对员工有一定的威慑作用，但很容易让员工人心惶惶，导致办公室政治和权术滥用，人际关系扭曲。所以，考核首先是体检。健康的人都要适时体检，企业也要定期进行“体检”，以及时发现问题并解决，这样企业才能长期、健康、稳定地发展。其次，考核是发现、比较。通过比较优劣、长短，从而发现员工的优点和潜力。再次，考核是牵引，是推动。企业要定期设定新的更高的战略目标来提高企业效益，增强企业竞争力，通过考核指标系列把这些目标分解到各岗位，就能牵引员工去努力达到更高的目标，从面确保企业目标的达成。 二、 绩效考核流程结构 三、绩效考评应处理好的几种关系 1、短期业绩与长期绩效的关。 众所周知，企业战略分为长、中、短期，同理，考核也应该分为长、中、短期。短期考核如月考，重在具体性、细节性、紧紧围绕工作本身，重在当期任务，结果关乎奖金和浮动工资。长期考核，如季度，半年或年考重在 德 、能、勤、绩、潜，关乎升降、奖罚、去留等。所以只强调短期考核会目光短浅。如果公司没有战略目标，只关注每个月要赚多少钱，很可能等到头一看已落后了竞争对手一大截。因为没有积累核心竞争力面败走麦城几乎是企业最常见的失败情形。这种情况就属于“战略缺失”，同时，只关注长期考核会导致好高鹜远，只抓长期目的是不行的，没有分阶段去渐次落实，最后可能是有头无尾，虎头蛇尾，造成企业的失败。 2、基于素质和基于绩效的关系 考核中要注意解决好业绩考核和素质考核的辩证关系，能量化的岗位必须用量化业绩指标来考核；不能量化的就不能过于追求量化指标，结果不容控制和操作，投入大量成本，却反而让员工迷失其中。首先，员工素质的提高是战略性和长期性的，一个企业当然要完成每个阶段的目标，如月度、季度、年度目标等，但同时要做的事情是：员工队伍的成长。如果只有业绩增长而员工队伍没有成长，那么这个企业的增长很可能是因为机会拉动，而一旦机会失去就会面临危机。许多显赫一时的企业突然倒下，大多因为只依靠机会拉动而没有积累员工竞争力。其次，年青人队伍要关注成长性和素质能力的提高，而老兵老蒋则更多地关注其业绩产出，让他们最大限度地做出贡献，发挥余热。其三，对管理类岗位，不能量化的岗位如行政、财务等应更多强调素质的提高；对经营类岗位，执行类岗位，可量比岗位，如技术、生产、营销则更多地用业绩目标来考核。其四，关注员工的素质可以推动具有人文气息的企业文化，也可积累企业的长久竞争力，再辅以业绩目标，便形成一种具体的牵引，也是对素质和文化的落实。 总之，这两者是相辅相成，密不可分的。从逻辑来看，如果素质和能力过硬，那么绩效将是可靠，反之亦然。通过考评以达到两个目标的实现。 3、对不同层级的员工考核要点。 首先，对中层考核的重点应是目标管理，这个目标就是结果，是公司下达到各部门的目标。当然围绕目标还要考核其部门的绩效改进和人员开发情况。绩效改进就是部门的业务运营要持续优化，高效，人员开发是指人员的培训、辅导、考核工作以及人才培养。其次，对基层主管考核重点在任务管理，要抓流程规范和员工辅导，按流程办事，且不断优化流程，提出合理化建议，不断做小的改进，即“小改小革”，而不是照本宣科。同时还要辅导下面的员工，这与部门负责人抓人员开发有所不同，部门负责人重在开发员工的能力和成长空间，基层主管则重在辅导员工的工作技能与行为。其三，对操作层的考核重点是行为管理， 要求 其按正确的规范和方法工作。越到基层考核的周期会越短，生产线上人员可能每天都要考核，