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公司绩效考核新方案.doc 7页

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公司绩效考核新方案 第一篇 绩效考核编写说明 一、绩效考核的作用 绩效考核工作可以带来许多的功效,帮助其他各方面的工作。 1、为人力资源发展规划提供依据。考核可以发现员工团队存在的整体性的缺失,如人数不够,学历太低,能力欠缺,专业人才不够等,就要从人员构成,人才资源整体规划上考虑,用一至两年甚至更长的时间来调整。 2、为招募计划提供依据。若考虑发现只是部分员工不能胜任,则可以通过下一轮或近期招聘计划来解决。 3、为员工培训提供依据。若发现员工的不胜任是可以改变的,说明岗位员工的能力有待提高,便可纳入相应的培训计划来解决。 4、为管理系统的进一步完善提供依据。如果有些岗位多次换人还是不能胜任,很可能问题出在岗位设臵或流程上,这就要重新审视,检讨管理系统和业务流程。 5、为员工的持续成长服务。帮助员工定期地、制度化地发现问题,从而持续改进、提高、成长。 6、为企业经营管理服务。通过考核,可以引导员工沿着组织的目标和方向去工作,因此考核具有目标导向作用。“人们不会做你希望他做的事情,只会做你会检查的事。”因此把考核内容与指标放在哪里,便可引导员工朝向哪里去工作。 7、为员工奖惩提供依据,通过考核奖优罚劣,可以从一个层面上激励先进,鞭策后进者。 总之,考核不是“算帐”,也不仅仅是“赏罚”。如果仅为此,虽然对员工有一定的威慑作用,但很容易让员工人心惶惶,导致办公室政治和权术滥用,人际关系扭曲。所以,考核首先是体检。健康的人都要适时体检,企业也要定期进行“体检”,以及时发现问题并解决,这样企业才能长期、健康、稳定地发展。其次,考核是发现、比较。通过比较优劣、长短,从而发现员工的优点和潜力。再次,考核是牵引,是推动。企业要定期设定新的更高的战略目标来提高企业效益,增强企业竞争力,通过考核指标系列把这些目标分解到各岗位,就能牵引员工去努力达到更高的目标,从面确保企业目标的达成。 二、 绩效考核流程结构 三、绩效考评应处理好的几种关系 1、短期业绩与长期绩效的关。 众所周知,企业战略分为长、中、短期,同理,考核也应该分为长、中、短期。短期考核如月考,重在具体性、细节性、紧紧围绕工作本身,重在当期任务,结果关乎奖金和浮动工资。长期考核,如季度,半年或年考重在 德 、能、勤、绩、潜,关乎升降、奖罚、去留等。所以只强调短期考核会目光短浅。如果公司没有战略目标,只关注每个月要赚多少钱,很可能等到头一看已落后了竞争对手一大截。因为没有积累核心竞争力面败走麦城几乎是企业最常见的失败情形。这种情况就属于“战略缺失”,同时,只关注长期考核会导致好高鹜远,只抓长期目的是不行的,没有分阶段去渐次落实,最后可能是有头无尾,虎头蛇尾,造成企业的失败。 2、基于素质和基于绩效的关系 考核中要注意解决好业绩考核和素质考核的辩证关系,能量化的岗位必须用量化业绩指标来考核;不能量化的就不能过于追求量化指标,结果不容控制和操作,投入大量成本,却反而让员工迷失其中。首先,员工素质的提高是战略性和长期性的,一个企业当然要完成每个阶段的目标,如月度、季度、年度目标等,但同时要做的事情是:员工队伍的成长。如果只有业绩增长而员工队伍没有成长,那么这个企业的增长很可能是因为机会拉动,而一旦机会失去就会面临危机。许多显赫一时的企业突然倒下,大多因为只依靠机会拉动而没有积累员工竞争力。其次,年青人队伍要关注成长性和素质能力的提高,而老兵老蒋则更多地关注其业绩产出,让他们最大限度地做出贡献,发挥余热。其三,对管理类岗位,不能量化的岗位如行政、财务等应更多强调素质的提高;对经营类岗位,执行类岗位,可量比岗位,如技术、生产、营销则更多地用业绩目标来考核。其四,关注员工的素质可以推动具有人文气息的企业文化,也可积累企业的长久竞争力,再辅以业绩目标,便形成一种具体的牵引,也是对素质和文化的落实。 总之,这两者是相辅相成,密不可分的。从逻辑来看,如果素质和能力过硬,那么绩效将是可靠,反之亦然。通过考评以达到两个目标的实现。 3、对不同层级的员工考核要点。 首先,对中层考核的重点应是目标管理,这个目标就是结果,是公司下达到各部门的目标。当然围绕目标还要考核其部门的绩效改进和人员开发情况。绩效改进就是部门的业务运营要持续优化,高效,人员开发是指人员的培训、辅导、考核工作以及人才培养。其次,对基层主管考核重点在任务管理,要抓流程规范和员工辅导,按流程办事,且不断优化流程,提出合理化建议,不断做小的改进,即“小改小革”,而不是照本宣科。同时还要辅导下面的员工,这与部门负责人抓人员开发有所不同,部门负责人重在开发员工的能力和成长空间,基层主管则重在辅导员工的工作技能与行为。其三,对操作层的考核重点是行为管理, 要求 其按正确的规范和方法工作。越到基层考核的周期会越短,生产线上人员可能每天都要考核,

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