WOWO：走出7-11阴影_低成本进入.doc

便利店经营案例（学习） WOWO：走出7-11阴影 低成本进入 从一开始把7-11当标杆，到最后“绕道而行”，这是为什么？ 　　两天前还是街边理发店，一夜之间却变作一家蓝红白三色条纹，高挂“WOWO”Logo的便利商店，成都这股便利店旋风的发起者是四川哦哦超市连锁管理公司董事总经理汤耀华。不过他也曾深陷苦恼，因为在很长一段时间中，多数成都人只会指着这家商店的商品售价比其他人高，夜里亮得扎眼的店铺批评道，“搞啥子嘛，浪费电。” 　　好在这已经过去，今天的成都街头有200余家WOWO便利店（下简称“WOWO”），在夜间想要买些必需品，出租车会将你送往最近的一家。不过作为WOWO掌门人，让汤耀华欣慰的是，WOWO在4年后终于开始整体盈利。与很多国内便利店品牌奋斗六七年仍然入不敷出的速度相比，给了他不小的底气。 　　“便利店是高投入、高成本、高速度的‘三高’生意。”但话说回来，汤耀华能迅速盈利的法宝却是“看低自己”，“WOWO低成本进入，把自己当做小公司来发展。我们没有豪言壮语，只有充分节流。” 　　省者为王？ 　　曾在超市卖场、百货店任职，负责过上百亿元人民币的采购任务，汤耀华20年的职业生涯从没离开过零售行业，惟独没有涉及到便利店。由于生活在“便利店之都”上海，对这种业态关注已久：24小时营业，面积在150平方米以下，以销售食品、饮料等即时、小容量、应急性产品为特色，“用通俗的概念去定义，就是原来的饮食店再加上杂货店，密布在整个城市当中，但是很漂亮、很干净，符合现代城市生活的节奏。” 　　由于一直为四川省川喜实业集团担任顾问，每个月都会到成都进行指导的汤耀华看到成都人喜爱熬夜的生活状态，却没有便利店支撑夜晚的消费，忍不住思考到其中的商机。对于成都“红旗”、“互惠”等超市品牌，他在2003年就做过细致的分析，结论是：传统超市居多，生鲜销售较少，更像上海几年前的情况，大多数零售业态都是从沿海走入内地，成都是时候接受这种业态了。 　　恰逢川喜实业集团董事长也在寻思便利店的生意，双方一拍即合，合作的模式是经营权和所有权分离，前者为投资方，汤耀华则负责所有具体经营事宜。由于从上海到内陆地区创业者并不多，他被朋友们称为“新知青”，2005年只身飞到成都。 　　从上海到成都，汤耀华带来的还有沪商对成本精细控制的意识。由于同川喜集团的投资合作是逐步投入，每次WOWO需要资金再申请，而便利店恰好是一种资金密集，收回投资却需要长久时间考验的生意。这从分布在国内各省便利店品牌的背景中可见一斑——“可的”归属于光明乳业，“良友金伴”来自粮食经营的良友集团，“好德”在农工商超市集团旗下，“喜士多”由润泰集团投资，小店背后都是大集团，便利店似乎是零售大亨的另一个拓展业务，但短时间内绝非摇钱树，“没有几千万玩不起。” 　　身为“职业经理人”、“创始人”的汤耀华拥有资金紧迫感，但并不完全信奉“省者为王”。他将对WOWO的投入分为两部分：必须投入的决不能省，因为这部分将支撑WOWO作为24小时便利店最基本的特质；可以省的，一定要本着节约资源和资金的态度。 　　这种想法化为实际，首要任务是下点血本，让WOWO看上去像7-ELEVEN。“我们的顾客会是时尚有钱的年轻人，需要吸引他们的眼球，这和他们的身份能够相匹配嘛，样子像7-ELEVEN，起点就会高一点。开宝马车的人，会到隔壁杂货店买吗？不可能的。” 　　汤耀华到北京，连夜、逐个去看7-ELEVEN的店铺，在每家店都会细细琢磨三四个小时。从墙壁材质到房顶高度、龙骨材料，店堂与中央厨房的面积比例，就像自家装修一样，把7-ELEVEN的硬件与配备过了一遍，回到成都现学现卖，但在成都找不到系统的施工便利店队伍。 　　WOWO采取的方式是自己购买材料，邀请施工队做“代工”性质的装修。汤耀华挑选了比涂料墙壁贵近10倍的铝塑扣板，价格较高的吸顶空调，货架选择了山东某厂家的迷你型货架，高度更适合顾客便于挑选，因为顾客会“在两分半钟完成消费”。WOWO的招牌同样使用了条纹状，这是汤耀华调查过的在夜间最引人注目的模式。他寻觅了一家拥有环保专利的店招供应商，生产的一米店招只有两根灯管，而其他公司的产品中需要五根，耗电量相当大。这些供应商多数是7-ELEVEN在中国的合作伙伴或者主要出口商。 　　虽然硬件与设施的成本不低，但由于采用“分离包法”，节省了近一半费用，且每家店的成本都能根据面积计算出个八九不离十。而便利店基因中根深蒂固的24小时营业方式本身会比一般超市增加不止一倍的成本，从能源到人力，还包括安全风险，汤耀华在店中加上了安全保卫系统，后台在110进行每日的远程监控。 　　硬件设施准备好的WOWO迅速在当地组建了班底，几乎没什么喘息的机会，便开始了快速开店的旅程。经历了与当地零售企业的选址斗争，也曾为每家店都需要各种证件感到头痛，