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航运企业应对彼得原理对策与思考 　　摘要：彼得原理广泛体现在各行各业，航运企业配备岸基管理和船员两支庞大队伍，业务种类多样、岗位数量众多，而员工素质参差不齐，出现不胜任的情况也实属正常。本文旨在通过梳理航运企业应对彼得原理的思路、对策，引发对其人员考核、晋升、激励、退出机制建设的思考，从而折射出大型企业处理不胜任员工的普遍做法和一般规律。 　　关键词：航运企业 彼得原理 不胜任 对策 机制 　　美国管理学家劳伦斯J.彼得（2013）对层级组织研究后发现“员工只要在原职位上胜任，就会被提升至高一级职位，直至到达其不能胜任的职位，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据”。该原理在航运企业人力资源管理中屡见不鲜，在岗员工出现不胜任时，企业应以绩效考核为依据、以教育培训为主要手段，本着对员工高度负责的态度，根据成因采取相应对策，依法公正处理，维护企业和员工的合法权益，营造和谐劳动关系。而在实务运作中，企业应争取在组织内部妥善解决员工的不胜任问题，最大程度优化资源配置，使人力资源价值最大化。 　　一、员工不胜任的归因及对策分析 　　1.客观因素类型与分析 　　（1）人际关系对绩效的影响及对策。职场中，员工会因与上司、同事、下属之间人际关系的紧张或矛盾影响工作表现，导致绩效产生偏差而造成不胜任。江西财经大学李敏教授（2011）在《同事关系人际信任对个体工作绩效的作用机制研究》中指出，人际关系的紧张对组织中的同事心理有着巨大影响，同时影响着个体工作绩效。为此，公司应在获取事实真相的基础上与双方沟通，努力化解矛盾、恢复正常关系，若调解无效仍不胜任则转岗，将对公司的负面影响减少到最低。譬如，在船长和政委的合作关系出现严重裂痕造成无法正常履职而影响船舶安全营运时，岸基管理部门应介入调查，了解清楚情况后做好矛盾调解工作，必要时做好更换船舶领导的应对准备。 　　（2）考核指标的合理性分析。岗位考核指标设置的不合理也会导致员工不胜任。此时公司应对岗位考核指标设置的科学性、可实现程度进行全面评估，如不合理则做出调整，让岗位充分配合人，发挥人的主观能动性和创造力。当今国际航运市场惨淡经营，航运公司普遍给业务调度员下达了大幅提升运价扭亏为盈的经营考核指标，受货运质量、航线设置、船舶类型、运力投送等因素影响短期内难以实现而造成航运经营人才因不胜任而离职的情况时有发生。为此，公司应考虑建立一套专门适用于航运经营模块的、以航线效益为目标的考核系统，客观反映业务人员的工作绩效，避免人为导致不胜任。 　　2.主观因素类型与分析 　　（1）工作态度未达标的对策分析。管理学家Edwards P. Wright在2001年的研究发现，高工作投入的员工易获得较高的工作绩效。当员工因工作态度不端正而造成不胜任时，公司可通过面谈或书面的方式给予警示或训诫，责令其在规定期限内反思整改，期满时考核，达标则留任，未能满足要求则安排转岗。譬如，二副在船当班期间麻痹大意、玩忽职守，未能完全按照规定履职，船长在对其考核时予以特别标注从而导致其不胜任时，岸基管理部门应对二副给予警示教育，并在其下次上船前作特别提醒，同时要求船长对他的在船工作态度予以监督和纠正，工作满三个月时对其进行追加考核，未能达标则安排离船并转岗。 　　（2）工作能力未达标的对策分析。国内学者薄纯林和沈克慧（2013）所著《动态能力对企业绩效影响研究：基于知识整合的视角》中提出，工作能力是导致员工不胜任的主要因素。员工因工作能力不足导致不胜任时，公司应给员工提供有针对性的培训，培训结束时考试，及格则重新上岗，并在一定期限满时予以绩效考核，达标则留任，未能满足要求则安排转岗。如重吊船大副因大件货配载能力不足以胜任本岗位时，岸基管理部门应安排其参加专业机构举办的货运技术培训，培训及格重新上船工作三个月后由港口船长和在船船长对其进行联合考核，未能达标则安排离船并作转岗安排。 　　二、员工不胜任而需转岗的应对策略 　　员工经协调、警示、教育培训后经考核仍未能达到任职标准时，企业可根据内部岗位的配置情况和员工的个性特点安排转岗。 　　1.变动岗位，不改变级别 　　具体做法：平调到其他非关键部门，继续发挥作用；或跳出组织框架，调至系统内的其他组织加以任用；又或委以虚职，保留待遇，员工的职业尊严得以保存。譬如，航运经营部门负责人未能完成公司下达的年度任务指标导致不胜任而需转岗时，公司可根据其性格、能力、个人意愿等个性化要素安排到公司内其他非主营业务如行政、党工、后勤、培训等部门任职；也可调动系统资源，安排到集团内的其他分公司或业务模块任职，从航运经营转到物流、港口或配套服务等产业发展，又或充分运用其从业经验外派至境外新网点开拓业务；对于有一定资历和威望或年龄较大的管理者或高层领导而言，聘为顾问或