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探讨心理契约视野下员工激励 　　摘要：在现代激励理论中，心理契约是现代组织激励的一个切入点。心理契约的内涵和意义在于员工心理状态与其相应行为之间的内在联系，心理契约对组织行为具有激励作用，组织通过控制员工的心理契约达到激励员工的目的。 　　关键词：心理契约 员工激励 　　1心理契约 　　1.1心理契约的概念 　　20世纪60年代，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系。这是对心理契约的广义界定，强调个体与组织两种水平，不过在组织水平上的心理契约一直存在着争论。直到20世纪80年代末，Roussesu从员工角度对心理契约重新进行了界定，指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。她认为心理契约是“个体关于她/他与第三方之间进行互惠交换，建立联系的主观信念，而这一信念以双方在交往中所作出的或暗示的承诺为基础”。这是对心理契约的狭义界定，它强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。 　　1.2心理契约的激励作用 　　许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织内人的态度和行为具有重要的影响。从雇佣关系的研究上，建立和谐的心理契约可以增强凝聚力，减少雇佣双方的不安全感，是建立良好雇用关系的根本。因此， 实施员工心理契约管理对于加强组织动力是必要的。 　　2心理契约的构建与员工激励 　　2.1引入柔性化的管理机制 　　柔性管理是以“人性化”为标志，心理契约强调柔性管理模式的引入，构建和维持员工心理契约的过程中，加入柔性管理的色彩，会极大促进员工的工作积极性，提高工作效率。 　　2.2营造以人为本的企业文化 　　企业坚持以人为本的企业文化，设身处地为员工着想，尊重员工个性，加强沟通，是建立良好心理契约的基础。在这种文化之下，企业和员工才会共同信守心理契约所默示的各自对应的“承诺”，促进企业和员工的双赢。 　　2.3实施科学的职业生涯管理 　　心理契约的构建，必须以科学的员工职业生涯管理为前提。而个人职业生涯管理与组织职业生涯管理的和谐发展是职业生涯管理有效的关键，把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内的生涯发展系统达到人力资源供求和个人生涯需求的平衡，从而创造一个高效的工作环境。 　　2.4设计出有效的激励方式 　　根据奥尔德弗的ERG理论，把人的需要分为生存需要、相互关系需要和成长需要。因此应根据人的不同需求来实施相应的激励。从心理契约方面来讲，企业应该通过管理层表达对员工价值的珍视和对员工的期望，真诚、良好的期望能激发员工对组织的忠诚和责任，同时帮助员工在组织的发展中找到个人发展的前途，将二者的发展结合起来，能长久激发员工的积极性。 　　2.5有效沟通——实现双方心理契约的最佳耦合 　　斯蒂芬·罗宾斯等人研究发现，心理契约是以信任为基础而形成的，心理契约的破坏会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，心理契约的破坏程度与信任、工作满意、组织的承诺等负相关，与高离职率成正相关[5]。实现最佳耦合的途径是沟通，沟通存在于整个动态管理的过程之中，企业和员工保持经常性的有效沟通，才能产生有效的信息传递，才能保证平衡一致心理契约措施的进行和效果反馈，保证双方期望责任与实际完成责任的一致。 　　3心理契约违背下的激励方式 　　3.1真诚沟通，调整认知 　　企业员工感受到心理契约的违背首先要从认知上加以调整，因此，员工激励的主要措施就是要加强组织与员工之间的真诚和有效的沟通，及时了解双方存在的分歧和差异，消除员工心中的疑虑、不满和抱怨，尽可能先在认知上达成一致，确保在重新构建心理契约过程中的每一个环节都尽可能顺畅。 　　3.2明确差异，分别对待 　　根据每个人需求的不同，企业员工通常对组织的期望是多种多样的，包括薪酬、福利、培训、工作保障、晋升和发展机会等，这些具体的期望如果得不到满足就容易导致心理契约违背的发生。同时，对于员工来说，这些不同的期望内容在心理契约中的重要程度是不一样的。因此，企业在设计激励机制时，必须明确不同员工群体在心理契约内容上的差异。另外，不同经济状况、不同文化水平、不同地区、不同行业、不同职务的员工其心理契约的内容也各不相同，对组织的期望也不同，这就需要企业管理者在做决策时明确他们之间的差异，分别对待，有效提高员工的激励水平。 　　3.3着眼全局，综合衡量 　　心理契约的违背会对员工激励造成直接影响，企业和员工都不愿意这种现象发生，但在现实中企业不可能在所有方面都照顾和满足每一个员工的需要，甚至在某些具体的情景中，心理契约的违背是不可避免的。由于个体差异、组织特征和社会环境的影响，每个员工对心理契约违背的承受能力不一样，考虑问题的角度也会有差异。因此，企业在