医药行业现状及雁阵战略介教学讲义.ppt

近两年来，我国医药营销渠道正发生着深刻的变化，主要表现在经下几方面： 渠道体制：－－由金字塔式向扁平化方向转变。  传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，受到众多上游企业的青睐。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。 上游企业难以有效地控制下游渠道； 多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势； 单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费； 销售政策不能得到有效的执行落实。 因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。  渠道建设：－－由交易型关系向伙伴型关系转变  传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。　 在伙伴式销售渠道中，制药企业与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。工商一体化经营，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。 市场重心：－－由大城市向地、县市场下沉  以往许多制药企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市建立销售渠道。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些制药企业则已将市场重心转移到县乡镇级市场，着眼于县乡镇级市场的开发，在县乡镇级市场上深挖渠道潜力。 渠道激励：受之以鱼 不如受之以渔。  我国现有的经销商队伍普遍具有四点不足：一开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。因此，很多品牌工业对渠道客户的的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是在如何的控制成本、增加物流效率等方面教育经销商，让其真正的掌握赚钱的方法。  2、终端为王趋势更明显：  近年来，“终端为王”的理念流行于业界。在当前的医药市场中，连锁药店的作用已经表现得越来越明显。因为渠道与终端 各自所起的作用并不是一成不变 的，随着市场经济的发展，药品 流通领域也发生了一系列重大变 化。 近几年零售药店密集分布，特别是连锁药店如雨后春笋般发展，使药品零售终端的地位发生了很大的变化。特别是连锁药店的销售规模每年以30%以上的速度增长，已成为药品生产企业最重要的合作伙伴。 芝林大药房 ——自2002年成立以来，短短和五年时间已挤身全国连锁药店前十强，并充分认识到了掌控终端的意义成立了特格尔采购联盟现已发展联盟会员近100家，在这个工商搏弈日趋明显的今天，该联盟现在掌握了很大的话语权，终端为王的特性表现得更加明显。 例如：  3、工业分化: ? 近年来医药工业呈两极化分化的步伐正在加快，特别是最近施行的《制药工业水污染物排放标准》，一些不规范的中小企业将因无力消化较大的环保成本而出局，另外《处方管理办法》直接将不合格、不具备高标准条件要求的医药企业排在名录之外，“一品两规”促使行业洗牌，打破了中国医药市场数十年来的格局，中小型制药企业的关停并转成为必然，而留下来的企业，也必须调整战略，加大研发力度。 一些实力一般、操作不规范的企业将失去市场，强者更强，劣者淘汰，行业整合将走向一个全新时代。 4、工商搏弈 ????作为医药价值链的重要成员，制药企业和渠道经销商之间发生的利益重新分配以及控制和被控制的相互较量，即工商博弈，尽管近年来，工商之间的博弈频率越来越快，但都还是一些小型战斗，但以今年南京医药和西安杨森，海王和著名OTC品牌药的冲突为标志，2007年这种工商博弈进入了一个白热化的阶段。 ??? ? 医药市场为国家GDP贡献的不算太多，但就是这个小小的池塘中鱼群过于密集，导致食物链往往断裂。?? ?? 南京医药股份有限公司是目前华东地区重要的医药采购供应中心，在全国医药商业企业销售100强中位居第四，2006年主营业务收入超过68亿元。 ?? 西安杨森制药有限公司成立于1985年。是中国最早的合资企业之一，也是目前中国最大的中外合资制药企业之一，2006年的销售收入为30多亿元。  2007年4月28日起，南京医药股份有限公司暂停采购西安杨森制药有限公司所有药品品种，要求重新与西安杨森签订新的合作关系，包括稳定的供应量和中间环节的利润分配。另外一方面，随着连锁药店的快速、跨省式扩张，而2007年又是房租最高年，其扩张的成本再次增加，连锁药店对利润的强烈渴望也导致了某些连锁药店与制药企