房地产健康发展的案例分析.doc

房地产健康发展案例分析——以万科房地产为例4.1万科房地产概述创建于1984年的万科适时实现战略转型、业务结构经的优化以及区域布局调整，引导集团化管理模式的转变，实现持续领跑房地产行业的目标，成长为中国最大的专业住宅开发企业。万科住宅业务维持着稳步高速发展，取得了骄人业绩。2010年万科实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，同比分别增长35.3%和70.5%。至此，作为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业，万科全年销售业绩完美收官。万科在发展战略中坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号万科的经营模式主要具有三个特征：主流定位、快速周转和战略纵深。主流定位，就是主要面向自住购房者的中小户型普通商品房比例高，万科全年销售中144平米以下户型占比88%，相比2009年的86%进一步提高。快速周转就是“不囤地、不捂盘”，快速开发、快速销售。快速开发使万科得以用既定的资产规模实现更大的推盘量，而“新开盘当月销售60%以上”的要求，以及“按照购房者愿意接受的价格售出房屋”的定价策略，则保证了万科始终具有顺畅的销售速度。而层次丰富的战略纵深布局，则使万科得以规避部分市场过热的风险。2010年底到2011年初，一轮又一轮针对宏观经济和房地产市场的调控政策密集出笼。2011年1月5日，中国房产信息集团（CRIC)发布了 2010年度中国房地产销售排行榜，万科销售金额达到1026亿元，同比增幅达70.5%，中国第一个千亿级房地产企业诞生。4.2万科房地产战略的演变在20多年的发展历程中，万科通过做“加法”实现多元化扩张，借助做“减法”转向专业化发展，凭借做“乘法”践行精细化成长，进而成为中国房地产行业的持续领跑者?。(1)多元化扩张以贸易起家的万科，在最初的10年中，实施多元化快速扩张战略。公司的业务从1984年的办公设备、视频器材的进口销售，拓展到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、房地产、股权投资等13个领域。在此过程中，万科曾经历由“商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构”到“综合商社模式”再到“城市居民住宅为主导”的多元化战略调整过程，最终于1993年放弃多元化扩张战略。尽管贸易使万科在市场上挖到了 “第一桶金”，多元化发展完成了万科的“原始积累”，但是由于把资源分散到了十几个行业中去，超长的产业链条使万科的管理面临捉襟见肘的局面，不同行业的产品和项目也不能形成规模效应和协同效应，资金压力和市场压力都很大，企业难以进一步扩张，亟须收缩战线，推行战略转型，走向专业化发展之路。(2)专业化发展自1994年起，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、京、沪、津四个城市，幵始分期转让在全国30多家企业的股份； ..三是明确以城市中档住宅为主，减少房地产产品的种娄。2001年卖掉万佳后，万科的“多元化”向“专业化”的转型得以圆满结束。在此过程中，万科凭借股权转让、出售等多种方式，将涉足的行业数由18个降至1个，将企业数由105家减至30多家，将经营范围集中在5个地区，由此迈上了 “专业化”发展房地产的快车道，并且携“专业化”利器成为深资北上最成功的房地产企业龙头老大。(3)精细化成长万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市），调整到现在的“点一线一片”战略（指在中心城市向周围200公里半径拓展市场）。以珠三角、长三角、环潮海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发理念。在推行“区域布局分布化”的同时，产品开发与经营也从“专业化”向“精细化”过渡，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营，从“一次性设计、作坊式生产”向“标准化设计、工业化生产”转型。这种基于地域和产品的“精细化”战略，已经并将持续推动企业集团化管理模式的优化，促进企业快速健康发展气4.3业务结构优化(1)业务结构多元化1984-2001年万科在贸易中进行多元化扩张，涉猎办公设备、视频器材、机电产品等业务；1998年进入房地产业，但非房地产业务仍然保持着较快的发展；1993年确立了城市居民住宅为公司主导业务，然而，在随后的几年内，万科并