建设银行深圳市D支行绩效评价流程优化的设计.docVIP

建设银行深圳市D支行绩效评价流程优化设计第3章建设银行深圳分行D支行绩效评价管理现状及评价流程优化必要性分析3.1建设银行深圳分行D支行概况介绍建设银行深圳分行是总行省级分行，规模大，覆盖面广，员工逾5000人，创新能力强，业务类型多。依托于富有活力、金融业发达的大都市，建设银行深圳分行可谓实力雄厚，市场竞争优势明显。不论是在全国建行系统范围内来说，还是在与深圳其他分行相比，业绩都名列前茅。截止2015年底，建设银行深圳分行拥有一个总部，下辖11个支行以及106个下属营业机构。建设银行深圳分行D支行是建设银行深圳分行的二级支行，组织结构如图3.1所示，建设银行深圳分行D支行实行支行-网点制，现下辖9个网点，而其中的部门被划分为三大系统，业务拓展部门系统下面包含信贷部、国际部、个金部等六个部门，这些部门是基于不同的细分市场成立的，都属于前台部门，既负责零售业务，又负责批发业务。业务管理系统包含结算部、合规部、风险部三大部门，负责公共关系、财务管理、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等业务，依据银行的战略规划和内部文化，制定规章制度、工作标准等内部执行规定，为员工的行为规范提供参考。支持保障系统包含计财部、人力部、工会，负责人力资源、信息管理、后勤等工作任务，建设银行深圳分行D支行的12大部门还被分为直营部门和非直营部门，其中的非直营部门主要集中在支持保障系统，银行为了减少运营成本、提高运营效率，将一些信息管理、后勤工作外包给专业公司，从而促进优势资源的集聚，实现资源的优化配置。按职能划分的建设银行深圳分行D支行的网点人员结构如图3.2，除了行长、副行长以及各部门的经理、副经理等管理人员以外，一般员工主要包括专职营销人员、柜面人员等。归纳起来，建设银行深圳分行D支行现有岗位大致分为四大类：(1)管理类岗位管理类岗位指对银行的人力、物力、财力等进行整合，使其更好的发挥作用，为银行的整体服务的岗位，包括专业管理和经营管理两个序列，并分别设置负责人。此类岗位包括经理、副经理等，其工作绩效相对于其他岗位，难以量化，因此其绩效评价往往依据部门收益、员工表现等间接的指标来进行评价。(2)营销类岗位营销类岗位指各类面向客户，以销售为主要日常业务的特别岗位。营销类岗位集中在业务拓展系统内，分为个人客户经理和公司客户经理。该岗位对于企业的产品销售起着关键的作用，其表现直接关系到银行的盈利状况，而其绩效评价也与产品销售业绩直接挂钩，因此是最容易开展量化评价的岗位。(3)业务操作类岗位业务操作类岗位指以银行日常业务处理为主要任务的岗位，它是商业银行最多也最被社会熟知的一类岗位，但其负责的工作也是最繁琐的，往往需要大量明确的规章制度作为参考。业务类岗位包括柜员，业务处理文员等，他们是银行服务宣传的窗口，也是对客户满意度最高的岗位之一。(4)专业类岗位专业类岗位是专门负责某一项专业领域的工作岗位，对专业技能和实践经验等都有相当高的要求，归纳起来，专业岗位可以被分为交易、产品、财会资金、风险、研究分析、业务运营、信贷、法律、投行顾问、信息科技、人力资源、综合等12个大类。3.2建设银行深圳分行D支行绩效管理现状及问题3.2.1建设银行深圳分行D支行绩效管理现状3.2.1.1建设银行深圳分行D支行绩效管理模式建设银行深圳分行D支行采取多层次的绩效管理模式，其绩效评价既有内部评价，即针对内部部门和员工的绩效评价，又有上级采取的绩效评价，即整体性的绩效评价。总体来说，建设银行深圳分行D支行考核对象包括行长、部门经理、一般员工，即针对内部各个层级的管理人员和一般工作人员。每到年初，建设银行深圳分行D支行及各网点会依据分行的战略规划，制定内部的年度计划和月度计划，并将计划中需要完成的任务和达到的业绩进行层层分解，分配到各个部门、各个员工手上，而绩效评价就是围绕这些任务的完成情况进行的，部门或员工如果完成了基本任务，则能够拿到基本工资和奖金，如果超额完成任务，超出的部分将作为部门或员工获取额外奖金的依据。3.2.1.2绩效考评目标体系设计及分解建设银行深圳分行D支行将目标管理引用于绩效考评流程的设置中，根据目标管理方法的具体程序，确定银行发展的使命和愿景，以及长期发展目标，从而确定某个时期的短期目标，并逐层分解到分行、支行、部门、个人等各个层面。同时，通过有效的沟通确保目标的上下一致。企业目标体系的制定过程可以分解为三个阶段，在第一阶段，建设银行深圳分行D支行领导层先依据分行的战略规划，来制定D支行的长期发展战略，并基于这个发展战略对D支行的短期经营目标进行确定。如图3.3所示，建设银行深圳分行D支行本着“切合实际，科学合理、便于操作”的原则，根据银行“加快业务发展、深化金融改革”以实现提高核心竞争力、建设精品银行的总目标。在第二个阶段，D支行的领导层基于短期