山东日照银行一线柜员培训的体系的设计.docVIP

山东日照银行一线柜员培训体系设计第2章日照银行一线柜员培训体系存在的问题及原因分析2.1培训体系现状日照银行成立于2000年12月28日，是一家由国有股份、企业法人股份及自然人股份共同组织的具有独立法人资格的股份制商业银行。2004年实现本外币一体化经营，与世界上80多个国家和地区的550多家银行建立了代理行关系。2006年引进南京银行为战略投资者，成为全国城商行战略合作的首例。截至2014年底，辖4处分行，43处支行，18个部室，员工1569名。人才队伍建设关系企业发展战略的落地，日照银行成立以来，高度重视人才培养，初步构建了一套培训体系。一是建立员工学习制度。坚持周二晚固定学习制度，每周二晚上全行从上到下组织员工学习新制度、新业务，传达总行文件会议精神；利用周六时间，系统性组织员工培训。二是强化培训设施配置，为员工提供温馨舒适的学习场所。三是优化管理知识培训体系，一方面邀请金融业内名师来行进行专业知识培训；另一方面，为中高层管理人员提供充分的外出培训与学习的机会，开拓管理人员的眼界与思路，为全行管理体系注入创新与活力。四是提升岗位素质与加强继续教育。树立员工岗位能力素质要求意识，激励员工自我进步提升。员工通过参加成人高考、自学考试等在职学历教育和银行从业资格、专业技术资格考试，提高学历层次与金融专业水平。五是加强前台员工技能培训。通过绩效考核的方式，督促前台员工提升技能，同时辅助以考试上岗制度，并持续加强服务意识培训，以实现培养综合柜员的目标。日照银行目前实行的是综合柜员制。综合柜员制是指临柜人员根据权限，独自为客户办理会计、出纳、储蓄业务，并单独承担相应责任的一种劳动组合方式。柜员按业务权限分为普通柜员、B级柜员和A级柜员，其中会计主管为A级柜员，本文统称一线柜员。对于培训体系的构成，广义的培训体系，张俊娟、韩伟静（2011）定义了培训体系的10项构成要素，分别是培训组织管理体系，组织学习体系，人力资12源发展与职业规划，培训需求分析体系，培训师资管理体系，培训预算管理体系，培训课程设计、开发和管理体系，培训效果评估与跟踪辅导体系，培训行政支持体系，培训制度规范保障体系。强调培训体系要与组织经营管理过程相配合，并将培训体系融入到组织经营管理过程中，以有效的发挥其效果。狭义的培训体系是指从分析学员需求为起点，制定培训目标，编制培训计划，实施课程，最后再进行反馈评估这一过程。一线柜员培训体系只是日照银行培训体系的一部分，故本文选取狭义的培训体系概念。2.1.1日照银行员工培训流程日照银行目前由人力资源部负责员工的培训工作，各相关部室配合实施对员工的培训教育。日照银行的培训程序是由总行各部室根据本部门年度工作计划，提出培训申请，由人力资源部汇总各部室的培训需求，同时结合全行整体工作安排，汇总下发。人力资源部负责根据培训年度计划表对培训工作的实施进行监督，配合主办部室做好全年培训工作，实施后一般通过理论考试的方式进行考核，定期对培训工作进行调度并形成分析总结报告。2.1.2培训实施现状日照银行的培训工作分外出培训学习和内部培训两部分，外部培训多侧重于管理人员的培训，内部培训侧重于实际操作人员基本业务知识和技能的培训。1.培训组织。日照银行未设立专门的培训部门，培训工作由人力资源部负责组织实施，大部分由本行管理部室人员组织讲授。2.培训对象。管理方面的培训一般参加人员为总行管理部室员工，业务、产品的培训根据部室安排相关岗位人员参加，企业文化、道德教育等方面的培训全体员工参加。因为银行工作性质，一线柜员参加的培训往往由相应岗位代表参加，培训频率和培训范围较少。3.培训内容。一线柜员的培训内容大部分与岗位有关的业务知识、业务技能、系统操作及服务礼仪培训，近几年对一线柜员的培训内容没有大的改变。4.培训方式。培训工作基本为课堂讲授，多是由相关部门管理人员行内授课。对一线柜员的培训除课堂授课外，实际培训的主要方式为师傅带徒弟的形式。5.培训效果评估。日照银行的培训过程主要侧重于培训的组织和实施上，对于培训需求的调研和培训效果的评估工作缺乏有效的措施和方法，除正常的业务知识和业务技能每年度组织相关考试外，大部分课堂授课没有相应的考核方式。6.培训师资。培训讲师大部分为本行管理人员或业务骨干，对一线柜员的培训很少聘用外部讲师。2.1.3员工现状分析1.从学历、年龄要素，对全行员工基本素质结构进行分析。(以2013年度末数字分析)首先，从员工学历结构上看，本科及以上人员（即高学历人才）共计756人，占人员总数63.1%。对比各优秀城商行，数据见表2.1：各业绩优秀的城商行本科及以上人员（高学历人才）占比普遍高于70%。日照银行高学历人才占比仅为63.1%，从一个侧面说明专业素质较高的人才较少,员工整体素质需要进一步提高。其次，从年龄情况上看，现