过程管理实用新方法的研究.docVIP

过程管理实用新方法研究? 摘要：本文在总结作者工作经验与MBA理论学习的基础上，试图对“过程管理”在理论上有所创新，对过程管理实务有所补益。本文归纳、提出了过程建立的“结构化方法”、过程衡量的“树形法”和过程改进的“SEARCH(搜索)法”。同时，对典型实例应用了这些方法，证实了实用价值。1. 概述一个过程的界面由输入、输出和支持组成。输入是过程所“加工”的“原料”，而输出则是过程的“产品”。在“加工”中过程逐步实现了“增值”。支持不直接受到“加工”，而只是辅助这一过程。过程模型如图1所示。过程的更重要的本质还在于，业务流程跨越部门的界限(职能及利益)，团队合作、资源共享、服务客户、达到一致的组织目标。基于这一理念的管理即是过程管理。过程管理中，虽然各部门(直线部门)尚有其部门目标，但其局部目标已融入组织(公司)的总体目标。过程总监在全局上负责制订和改进过程；项目经理按照过程提供的方法和规定的要求执行项目(或一般的任务)；而直线经理提供具有相应能力的项目小组成员。图2 显示了这一联系。过程管理不仅包含过程的建立与实施，而且包含过程的改进。过程管理全流程如图 3 所示。2. 过程的建立 ---- 结构化方法建立业务过程是确定和规范业务过程、控制和改进业务过程的基础。本节探讨准确、全面、系统、快捷建立业务过程的方法。由于此方法有一定的步骤和结构，能保证所建过程逻辑上的正确性，因此称之为“过程建立的结构化方法”。其步骤列于表1。每一个过程有相应的输入与输出，而这输入与输出之间有一系列的“子过程”和“活动”。子过程是由一连串的活动构成的，而小到不必再分的子过程即是活动。本文为方便计，统称“子过程”。表 1 过程建立的结构化方法 ---- 步骤步骤序号步骤描述 1 命名将要建立的过程。 2 按照该过程的业务实质与含义，确定其最初的输入与最终的输出。 3 列出为实现从最初的输入到最终的输出所需的一切可能的子过程。 4 确定每一子过程相应的输入与输入提供者、输出与输出接受者，以及支持与支持提供者。 5 分解上述步骤中不足以清晰表达业务流程的子过程，使之成为更具体的多个子过程。 6 把步骤 3 中过于细分的子过程组合为一个新的子过程。7 进行全盘的检查和调整。 8 把所有子过程按逻辑关系相连接，得完整的过程流程图。 销售公司的业务全过程是一个典型的过程，它包括：市场开发、销售、货运、安装、服务及公司的内部管理和控制等。按表1 的步骤1 - 4 初步分解和描述该业务过程，再按照步骤5 - 7进行调整，我们可得所有子过程之间的逻辑关系，如表2所列，然后作出其过程流程，如图4。这里设计的这一表格形式(即表2) 能保证业务过程的完整性与逻辑性。一般的电力、机械、电信和大型家电等设备的销售、服务全过程都相似于图4所示的过程。当然，全过程中的子过程本身也是可分解的。比如，子过程“项目管理”之下可有它自己的多个子过程。不同层次的组织关心不同层次的过程，而我们对不同层次的过程的研究方法可以是相同的。3. 过程衡量指标的设立 ---- 树形法表 3 衡量指标的树形法 ---- 步骤步骤序号步骤描述 1 根据公司战略重点，选定相应过程的总目标。 2 基于对过程各环节的分析，把总目标分解为若干分目标。 3 从客户的观点出发，对每一分目标设立若干衡量指标(单级或多级)。 4 根据与总目标或分目标相关的轻重决定指标的重要等级。删去其中的次要指标。 5 只选用既重要又可衡量的指标，并定义相应的计算式。6 对重要的但不可衡量的指标用其它管理手段控制。 无衡量则无控制，无控制则无管理。在实施已建立的业务过程当中，对过程运营业绩的衡量是管理的最基本手段。在总结实践经验的基础上，本文在此提出一种便捷、可靠、实用的方法。按其结构形状，称之为“树形法”。表3描述了它的主要步骤。针对图4描述的业务全过程，为了加强公司的竞争能力，维护市场地位，选定“客户满意”作为这一过程的“总目标”。通过对过程流程图4的分析，容易确定对客户满意紧密相关的子过程有“仓储运输”、“现场安装”和“售后服务”。容易推断，为了支持实现总目标，应该有分目标“到货质量好”、“交货速度快”、“安装质量好”和“服务水平高”。再由此分解而得一级衡量指标，见图5。如果运输由其它环节控制，又生产能力足，备货子过程不必控制，那么可选出并定义如下一级衡量指标：受投诉的安装件数安装投诉率 = --------------------------- X 100%安装总件数反应速度 = 完成客户要求之时 - 接到客户要求之时 (天或小时)