制造部训教材.docVIP

中国3000万经理人首选培训网站 第 PAGE 78 頁，共 NUMPAGES 77 頁 第六章 管 理 技 術 第一節、 現場管理 一.现场改善管理 所谓现场是以生产,品质,仓储,设备等直接部门的工作为中心,进而扩展到间接事务部门工作的一个范围.管理中,到问题发生的现场去确认到底发生了什幺事,调查问题发生的真正原因,抱着这样的管理作风,才能实在的解决问题.这就是我们倡导的现场,现物,现象的精神. 二.现场改善管理的具体内容 改善方法的产生有一个过程,就是问题发生以后管理者通过对问题点的分析,根据自己的工作经验对问题产生自己的看法,这个看法就包含现场的意识,时间的意识,问题意识,方法意识和协调意识,有了这些意识也就是看法,才会知道最基本的解决问题的方法. 有了自己的看法以后,形成的一种理念,这种理念也称之为想法,这种想法决定了管理者对问题的发源点有了明确的方向. 想法形成以后,就得出具体的解决问题的方法,落实执行方法是管理解决问题的最后一环 , 也是解决问题的关键. 三.现场改善的意识 1.现场,现物,现象的意识; 2.及时,及早,及至的意识 及时,及早,及至是一种时间意识,强调及时对应,及时预防,及时处理(及志),及时对应的意识,就是要用明确的时机,并及时进行反馈. 3.问题,方法,协调 的意识. 塑造良好的现场气氛,养成积极的问题意识,掌握有效的改善方法,才能充分调动和发挥人的积极作用形成企业进步的动力 现场管理的历史可以说就是一部与不良作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良存在。 不良品是指：不能满足品质的产品 对待不良的基本态度应该是：不慌.、不痴、不弃。 不慌是指：不良发生时不要慌乱 ，要搞清楚到底发生了什么事。 不痴是指：不良在途中不要迷失方向，要把握原因要点，及时稳步铲除不良。 不弃是指：虽然本次不良解决了，但要设法防止不良二次再发。 不良为何降不下去 对待不良的基本手法 短期改善目标没有或不明确。 尤其是不良品 持续发生相当长一段时间，管理人员如果不制定短期改善目标，或者改善目标不明确，那么人们就会有以下想法： 本来就有这么多的不良，不可能改善！ 都已经出现这么久了，从来都没能解决，要想沒有不良，谈何容易！ 反正上司都没说什么，何必“皇上不急，太监急”呢！ 责任、权限不明确或没有设置管理者。 当不良发生时，有的人不是积极出谋划策，而是想方设法摆脱干系，对责任归属的争吵时间比研究如何解决不良的时间还要多得多。 情报交流欠缺 ，协同配合能力欠佳。 交流不畅，误解对方的意思，引起配合失调，如： 联络途径、窗口 等 未设定，不知道该找谁办事。 人际关未理顺，个人情绪影响工作交流。 4.“三现主义”未彻底。 有的管理人员在不良初发时，见风就是雨，拿着不良品到处诉苦，一下子要技术解析，一下子要品保特采，过早地将这完全的情报散发出去，自己却忘了详细确认。途中被人索要相应数据时，又回答不上来，不得不重新再调查一番，因而白白浪费了不少时间。要记住在第一时间里发出完整的情报才有意义。 5. 降低不良只限于表面化，并未實现。 不良发生后，各部门立即召开“商计会”，磋商对策事宜。会上你争我吵，好不热闹，花了大把时间，总算达成了一致意见，可会后没有人监督实施，也没再召开结果确认会议，好象开了会，不良就会自动消失似的。 6. 作业未标准化，标准化本身未加维系。 7. 作业培训不充分。 新产品生产初期，或是新作业人员大量采用时期，作业不良总是特别多，无法避免，其主原因之一就是培训不足，常见的培训误区有以下几点： 让新作业人员跟着老作业人员学习，照葫卢画瓢，号称“师傅带徒弟”，教些什么内容，管理人员不知道。 认为老作业人员从事新工种时不需要培训。 管理人员认为作业极其简单，无需培训，只要向作业人员出示一下样品，简单说明几句，或者让作业人员阅读一下文件就可以了。 不顾对方的接收能力，认为只要教过一次对方就会了。 只注意到对作为人员要进行培训，而忽略了对管理人员和技术人员的技能培训。 8.再发生预防措施不全。 积极的预防比对策本身更具有实际意义，制造体系上的缺陷就应该强化制造体系，使之不再产生不良，否则屡禁不止的不良必将耗去你大量的精力，相同条件下，不再发生二次不良，这也正是优秀管理人员的高明所在。 9.不遵守约定之事 当有人一约定之理时，首先要解决的不是不良，而是人的问题，否则，就是再制订一百条，一千条的对策者不能得到彻底执行，不良还是不良，你别指望减少一台，作为组织的一员，当自己的意见不为组织所采纳时，要么无条件执行组织上的决定，要么脱离组织，没有第三條路可供选择。 10.6S杂乱 6S就像一座平台一样，能为提升品质打下基础，但是6S杂乱的地方从来就没有优良的品质可言。