辽油公司中层管理人员绩效考核的体系再的设计.docVIP

辽油公司中层管理人员绩效考核体系再设计3绩效考核体系现状分析3.1公司概况辽河油田地跨辽宁省、内蒙古自治区的13个市(地)、35个县(旗)。石油地质勘探工作从上世纪五十年代开始，1970年开始大规模勘探开发建设;1980年国务院正式向国内外公布辽河油田建成。40年来，辽河油田累计探明石油地质储量24亿吨、天然气储量2000多亿立方米。从1986年原油产量突破1000万吨、成为全国第三大油田开始，连续24年保持千万吨以上高产稳产;1995年达到1552万吨历史最高峰;累计生产原油3.8亿吨、天然气800多亿立方米。1999年，集团公司对辽河油田实行分开分立，原辽河石油勘探局分成上市与未上市两部分，上市部分为中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司，共有21个二级单位，未上市部分仍为辽河石油勘探局，有57个二级单位。2008年2月份，集团公司党组从建设综合性国际能源公司的发展战略出发，为进一步理顺油田上市、未上市业务管理体制，推进工程技术服务业务专业化重组，优化配置资源，发挥整体优势，实现上市、未上市业务的整体协调发展和整体利益最大化，对辽河油田实行了重组整合，将辽河油田钻探业务与长城钻井公司进行重组，组建长城钻探工程公司。同时，对辽河油田上市与未上市业务进行重组，实行全面、一体化管理。重组整合之后，辽河油田队伍规模更大、业务范围更广、工作领域更宽、综合实力更强、发展责任更重，形成了油气核心业务突出、各项业务协调发展的新格局。3.2公司现有绩效考核体系重组整合以前，由于主营业务、生产规模、队伍规模、管理幅度各有不同，使得辽河油田上市与未上市企业的绩效考核体系各不相同。上市公司，作为中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，并不具备独立的法人主体资格，没有勘探开发投资以及各项成本费用支出的自主权。作为中石油股份公司，于每年年初制定全年的总体的投资计划，以及各项成本费用指标，与此同时还要根据上一年度的勘探结果以及勘探开发实际情况，确定油气生产量以及油气商品量指标，并且根据目标油气产量及商品量来确定投资计划及成本指标。按照这种管理模式，油田公司可以看作是中石油股份公司的一个生产基地和成本控制前沿，全年的一切工作都要围绕油气产量上升和完成油气商品量指标来开展，随着开采年限的延长，造成产量逐步的递减，要想保证完成产量及商品量指标就必须加大投资，加大基础产能建设，而加大投资又会造成生产成本的增长，使得企业不得不在增加产量与控制成本支出的两难境地中组织生产经营管理活动。在这一阶段，中石油股份公司按照管理权限，对高层管理人员，通过考核投资回报率、利润、成本支出等重点指标进行量化考核，油田公司按照上级的管理模式，也层层采取这一绩效考核方法，使得各基层单位绩效结果相差不大，评价体系也不够科学，造成吃大锅饭现象在一定程度上仍然存在，使绩效考核没有发挥出预先想象的优势，中层管理人员的工作积极性难以有效调动，限制着企业的健康发展。未上市企业，基本还是沿袭计划经济时期的经营承包考核形式，即上级每年年初根据上一年各单位生产经营业绩完成情况，结合当年的实际，对各单位下达上交利润指标，成本和投资由各单位自主决定，所谓的绩效考核其实就是考核年度经营承包指标的完成情况，如果完成了经营承包指标，即上交利润指标，那么就视为企业中层管理人员也完成了考核指标，由于考核内容欠缺，考核手段单一，其实还谈不上真正意义上的绩效考核。进入“十一五”以后，未上市部分对所属企业实行了分级分类管理，即根据生产经营特点和业务性质的不同，把所属企业划分为若干类别，分别进行考核。在考核结果上，主要是根据企业类级情况，并结合年度经营承包指标的完成情况，实行全年绩效考核，在此基础上，根据各单位外闯市场情况以及利润增加值等指标，对部分领导班子进行嘉奖，虽然这一考核方法较之以往有了一定进步，但每个类级中的企业以及中层管理人员都按照同一标准兑现绩效奖金，也没有完全起到调动中层管理人员积极性的作用，特别是企业类级比较低的企业，认为自己干多干少都拿最少的奖金，也就更加没有了积极性。重组整合之后，整体协调一体化发展的趋势，要求绩效考核体系必须进行统一设计、统一考核，同时，中石油集团公司结合建设综合性国际能源公司的发展战略，在认真总结近几年中层管理人员绩效考核工作、分析和把握中层管理人员队伍现状的基础上，专门就中层管理人员绩效考核工作下发了指导意见，明确提出了考核的指导思想、设计原则、主要内容、考核程序等方面要求，按照上级指示精神，需要对3.3目前绩效考核中存在的问题3，3.1指标体系中存在的问题关键绩效指标是整个绩效考核体系的重中之重，它是能否准确真实地反映考核对象土作绩效情况的最重要衡量标准。关键绩效指标是考核对象日常行为当中工作情况的客观真实反映，如果指标设置不合理或者权重分配不科学，将会给整个考核体系的运行带