如何对待不利客户.docVIP

如何对待不盈利客户正确的客户关系管理，需要认真处理与那些不盈利的客户的关系。企业通常会有两种做法，第一种是“坚决剔除”，分出能为企业带来利润的客户，给予全力服务。对于其他的客户，予以坚决剔除。比如美国的塑料模具生产商尼普公司把其客户基数由800个减少到80个。其中的40个客户都带来近100万美元的年利润。另外40个客户也接近这一水平。另一种做法是“坚决保留”。即是“客户上帝论”，对客户是宗教式的虔诚，这是很多公司的做法。 　　其实第一种做法是有问题的。首先，客户的价值不只是局限在利润上，还体现在许多别的方面，比如他们可能是你有效抑制竞争对手的重要手段。其次，导致不盈利的原因很多，比如供应商和客户之间的产品没有实现最佳配套。所以不能一味认定是客户方的原因导致了不赢利。再次，不盈利也许是暂时的现象，简单的放弃将使你失去很多机会。第二种做法也许更有问题，建立在完全不平等基础上的关系绝对不能持久。一味强调“客户利益最大化”就偏离了企业经营的初衷，甚至会使企业破产。应该看到，要保证所有客户都得到最优服务是不明智的做法，没有差别就没有比较。过泛的客户定位会使企业不能集中优势为关键客户和合适客户服务，造成资源浪费。而且企业的资源是有限的，也不可能实现所有客户的所有要求。再次，保留没价值的客户将削弱你的竞争力。如对于客户的有些要求无法满足，而你又答应了，“违约”将损害你的形象，使你在竞争中处于不利态势。这时，聪明的做法是把他们推到你的竞争对手那里去。在 1991年以前，美国最大的车用安全玻璃和建筑用玻璃生产商利比—欧文—福特公司的运输部门陷入了一片混乱，就是因为公司有太多的买主，整天被交货、发货单、延期和成本超标所困扰。太多的不必要花费、太高的管理成本和随意的承诺给公司带来了沉重的负担。 　　不盈利客户的潜在价值 　　有必要对不盈利的客户进行详细的价值分析，找出并保留“弹性客户”。弹性客户是指价值有一定可变性，可以挑战现有合作伙伴地位的潜在价值客户。这至少有以下几点意义。第一，是企业实现规模经济的重要保证。大规模生产可以使单位成本降低，这对于那些固定成本／可变成本之比很高的供应商有特别的意义(比如航空运输业划分为普通舱和头等舱)，从而使公司对于那些20％的客户有了盈利的空间。第二，保住市场份额，遏制竞争对手。不同时期公司的目标是不一样的。有时公司的首要目标是“市场占有最大化”，而不是“利润或收入最大化”，特别是在高科技和网络领域。在这些领域，快速的市场占有是极其重要的策略。因为快速改进的产品有可能占领整个市场(赢家通吃)。简单地放弃所有不盈利的客户往往被竞争对手用来实现“规模经济”或被潜在竞争者用来建立“滩头阵地”。第三，“口碑效应”。来自客户的真心赞美胜过任何广告，与某些客户的交易本身不能带来利润，但是可以影响更多更有战略价值的潜在客户的加盟意愿。反之，放弃一个有影响力的客户可能会恶性循环，产生完全相反的结果。第四，敏感技术发展动态。某些客户属于技术领先型，与他们做交易可以使供应商保持对市场需求的敏感，有利于产品的更新换代。第五，提高议价能力。“弹性客户”的存在增强了供应商的议价能力，使供应商更加强大。第六，供应商应该把“弹性客户”看作是避免自满产生的最理想的催化剂，弹性客户的存在将迫使供应商不断地学习、发展并且提供更多的价值，把不盈利转变为盈利，这对于供应商是个极大的挑战。 　　让我们看一个实际的例子，琼森传动系统公司为克莱斯勒公司的新型轿车“NEON”设计坐椅，同时承担了整套系统的责任。对克莱斯勒公司而言，不仅获得了完美的汽车，还获得了完美的坐椅，他们对琼森传动系统公司的产品赞不绝口。从产品设计、产品规划、工艺设计、货源控制到产品组装，琼森传动系统公司投入了巨大的人力物力，以确保交付最符合市场需求的产品。虽然这项交易的本身利润不大，但由此琼森传动系统公司赢得了美誉度，令人羡慕的客户名字开始不断出现在琼森传动系统公司的定单上。 　　不盈利客户的价值挖掘 　　第一，要关注其终身价值，仔细分析不盈利客户的发展潜力 　　终身价值取决于：(1)客户所在行业的发展潜力；(2)客户所在行业的细分市场的发展(3)客户在细分市场上的增长率。客户所带来的价值在短期内是负的，但是终身价值是正的。供应商应该放长眼光，仔细分析，争取在长期内实现盈利。比如美国的马绍尔公司和诊疗器械公司建立合作伙伴关系时，已经是美国第四大元器件经销商。而后者只是美国的一家小公司，在激烈竞争的行业中属于小角色，主要产品是印刷电路板，由干它的营销人员有限，很多机会都不能把握。两家公司合作3年后，诊疗器械公司完成了销售额 500％的增长，从1992年的年销售额 600万美元增长到1995年的3300万美元。并且成为马绍尔公司最大的客户主——1100万美元的大主顾。 　　第二，关注其