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供应链Case Study 8 Service Parts Operations for General Motors Brazil ——通用汽车的零部件配送 * * 小组成员： 邢志艳，叶 琛，叶俞飞 曾宪奇，张桂琼，李 鑫 * * 小组讨论： * * * * 内容 * * 背景 不良后果 * * 牛鞭效应 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 * * 牛鞭效应 订货批量决策 应付环境变异 短缺博弈 库存责任失衡 需求预测修正 价格波动 产生的主要原因 采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据 为了尽早得到货物或全额得到货物，或为备不时之需，人为提高订货量 由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的 理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量 库存责任失衡加剧了订货需求放大 环境的不确定性 * * 牛鞭效应 解决方法： 订货分级管理 加强出入库管理，合理分担库存责任 缩短提前期，实行外包服务 规避短缺情况下的博弈行为 参考历史资料，适当减量修正，分批发送 提前回款期限 * * 牛鞭效应扩展 啤酒游戏： 由于没有较好的预测客户的需求，并且没有做好安全库存，导致需求波动很大，从而导致整个供应链的效率低下，成本增加，进而失去了市场。 * * 牛鞭效应扩展 为了更好地了解案例环境及其背景，我们小组查找了有关文献： 《Vendor Managed Inventory》——供应商管理库存的过程 《The effect of vendor managed inventory (VMI) dynamics on the Bullwhip Effect in supply chains》——供应商管理库存时如何减轻了牛鞭效应 《A real-time vehicle-dispatching system for consolidation milk runs》——在汽车等零部件配送时的牛奶循环取货 * * GM的牛鞭效应 * * GM的解决方案--AutoGiro系统 * * AutoGiro的信息流 AutoGiro GM零部件配送中心 最大库存水平用于计算： 当地销售 国家地区模式 运送时间 个体经销补货周期 安全库存 销售点 1、每天库存状况信息 2、计划最大库存水平 3、经确认的最大库存量 4、自动补货订单 1、其他销售点的销售信息 5、订单确认 6、补货派遣 * * 讨论 1. GM期望降低在销售点和其他网络节点上的安全库存水平的同时，各销售点的销售绩效有所提升，应用AutoGiro模式的特性，解释GM这种预期的基本原理。 规模： 472个经销商，9个授权的汽车修理厂，10个分销商，75000种零件类型（700高营业额零部件） 现状： 供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，各自为政，处于单赢的盈利模式。 主要问题： 库存大于实际需要——库存成本高，占用资金量大 最终产品价格被抬高——销售量下降 * * 讨论 2. 解释为什么GM的AutoGiro系统会减轻它在巴西供应链环节中的牛鞭效应。 库存信息共享 供应商管理库存，定期检查库存，准确进行需求预测 建立合作伙伴关系 非“零和博弈”、 有效的信息沟通，及时把握市场动态 小批量、多次订购的供应模式 接近“零库存”、规模经济、范围经济 * * 讨论 3. 在应用AutoGiro之前，GM的调查显示经销商部件管理的经理有80%的时间是用来管理库存和安排补货的。AutoGiro处理了他们原来的大部分工作以后，你认为零部件经理以后的职责是什么？他们应该做什么？他们是否已经就这个新的角色做好了准备？ 他们的主要经营目的将从赚取产品买卖差价转向为产品提供服务，从而成为企业的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。 主要职责： 支持AG系统 开拓新市场、提高产品的市场占有率 Thank you * * 供应链Case Study 8