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流程银行机制最深处变革 　　流程银行是一种先进的银行经营管理模式，是银行业经营管理体制的一次重大变革。2010年以来，银监会指导、各省联社推动，部分农村合作金融机构按照“急用先行、统筹兼顾、因地制宜、稳步推进”的方针开展流程银行建设试点，先后实施了流程再造和组织架构重组，在质量、效率、成本、风险等方面取得了积极成效，有力地推动了农村中小金融机构经营活力、内在动力、核心竞争力的提高，促进了发展方式的转变和经营管理模式的转型。 　　监管引领谋嬗变 　　流程银行建设是一项系统工程，涉及范围广，建设难度大，涵盖体制、机制的方方面面，有大量流程需要梳理，诸多架构需要再造，众多机制需要重建。 　　为保证流程银行建设顺利推进，在积极借鉴国内外流程银行建设良好做法和经验的基础上，银监会历时两年，研究制定了《关于推进农村商业银行和农村合作银行流程银行建设的指导意见》，明确了流程银行建设的目标、原则、路径和要求。在具体推进过程中，江苏、安徽、广东、四川等银监局及省联社结合本地实际，先后出台了流程银行建设的一系列实施细则和支持政策措施。建立制度框架，引领建设方向，确保了流程银行建设的有序展开。 　　面对经验缺失、人才匮乏的困难局面，银监会将加大培训和知识转移摆在突出位置，组织召开农村银行推进流程银行建设视频培训会议，系统介绍流程银行建设办法，交流了先期试点农商行的试点经验。各地监管部门和省联社开展丰富多样、生动活泼的培训，涵盖全行业各个层面。银监会还鼓励农村合作金融机构交流经验，把握最新发展趋势，寻找同业最佳实践，从不同视角分享经验启示。 　　各试点省份都成立了“一把手”负责制的流程银行建设领导小组，加强流程银行建设的组织、指导、协调和实施。江苏、广东省联社成立了流程银行建设工作领导小组，且将这项工作列入年度重点工作，突出整体谋划，积极开展差异分析，科学设计建设规划和工作方案，为全省农村合作金融机构的流程银行建设明确了方向和标准。 　　按照“先试点后推广、先重点后全面、先优化后完善”的原则，各省级联社因???制宜地根据区域经济基础、业务规模、管理水平等实际情况，先后启动了流程银行建设试点。截至2012年12月末，广东省已有44家机构实施了流程银行改造，四川省有21家参与试点，江苏省有20家；其他省份分别选择了1至2家机构开展流程银行试点。 　　机制再造为转型 　　流程银行建设试点取得了良好的初步成效。总结如下： 　　初步确立了客户导向的经营理念。在开展流程银行建设过程中，各机构坚持以市场为导向，以客户为中心，注重在战略制定、客户细化的基础上确定目标客户。一些机构树立了错位竞争理念，积极开发客户关系管理系统，通过差异化流程、定制化服务、多样化产品，满足了各类客户不断变化的需求。例如，广东中山联社根据客户存贷款、中间业务及综合贡献度进行分层评级，对不同级别客户分类制定服务流程，提供差异化服务，在具体的业务开展中实践流程银行理念，流程银行建设在体制机制、服务能力、管理水平等方面的成效得以显现。 　　初步建立了灵活顺畅的业务流程。坚持高风险长流程、低风险短流程的标准，针对不同客户和产品再造业务流程，形成了制度化、标准化、工序化的作业方式。广东省44家试点机构制定了151～360个不等的流程体系文件，实现了“一业务一流程，一岗位一手册”。宁波慈溪农合行建设了312项流程，作业流程与内控制度形成映射关系。重庆农商行实施风险经理平行作业模式，单笔业务审批时间从20天缩短到5天；创新“一表通”业务流程，即一张表格完成贷款的申请、审查、审批，最快能够当天放款。灵活顺畅的业务流程在大大提高效率的同时更控制了风险，现代商业银行的体制机制在务实的业务流程再造中逐渐生成。 　　初步搭建了稳健高效的组织架构。按照“前台部门服务客户、中后台部门服务前台”的理念，探索构建了扁平化、垂直化、专业化的组织架构，做大前台、做强中台、做精后台。大部分机构设立了独立垂直的风险管理部和审计部，以及事业部制的资金运行部。泉州农商行建立了“三农”、社区金融和大客户事业部；上海农商银行开设了40家小微贷款专营网点、100家金融便利店，将营业网点转变为营销、服务中心；无锡农商行建立了风险经理委派制和会计主管委派制，探索建立财务运行主管委派制；江苏泗阳农商行实施了授信独立审批人。各试点法人机构根据各自实际，围绕以客户为中心的经营宗旨，搭建稳健高效的组织架构，使流程银行建设更接“地气”，发挥了提高市场竞争力的重要作用。 　　初步打造了灵活实用的科技支撑平台。科技的支撑是流程银行建设的重要基础。各试点机构不断加大科技投入，搭建业务系统与管理平台，固化流程和组织架构，支持机构平稳运营、业务转型和金融创新。上海农商银行制定了《全面风险管理信息化实施规划》，正在建设张江业务处理中心，