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国有房地产企业全面预算管理思考 　　摘要：本文首先通过阐述房地产企业投资额大、周期长、内外部环境复杂、风险高等特点，提出实施全面预算管理的必要性。然后在介绍全面预算的内容基础上，围绕目前国有房地产企业全面预算管理现状进行剖析，提出了在预算实施过程中产生的三个问题，以及因此产生的严重后果。最后，针对上述三个问题提出了在预算实施过程中的有效解决办法。 　　关键词：全面预算管理 战略目标 房地产企业 　　一、房地产企业实施全面预算管理的必要性 　　近几年，房地产行业发展迅猛，成为我国新兴的国民经济支柱性产业，其快速成长不但为房地产企业自身创造巨大利润，还挖掘了周边产业的潜在商机，拉动了以房地产交易为中心的相关产业快速发展，同时为国家税收也做出了相当贡献。随着房地产行业地位的不断提高，房地产企业数量的大幅增加，房地产企业之间竞争也在不断加剧，如何在这样一个信息爆炸的时代和高速发展的行业中立足乃至领跑，我认为关键在于提高企业内部管理水平。房地产企业涉及资金、成本、销售、税收等多个环节，内外部环境复杂、体系庞大，单靠陈旧的经验来实施管理已难以维系企业生存，更难以适应现代房地产企业发展。房地产企业价值的提升和实现必须要以企业战略目标为导向、企业经营策略为抓手全面、系统地开展，而全面预算管理正是符合上述要求的现代化管理方式。 　　所谓全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理方式。房地产企业实施全面预算管理的必要性主要体现在四个方面： 　　首先，房地产企业周期较长，项目开发周期一般需要3年以上，对一个中长期项目而言，没有长远、有序的规划难以实现最终目标。全面预算管理正是站在长期规划的角度综合考虑，致力于谋求企业长期发展与短期利益的平衡。 　　其次，房地产企业投资额大，往往需要巨额银行贷款及其他金融机构融资的大量资金支持，严重的资金断裂将会威胁企业生存，巨额资金吞吐若不加以筹划也将大大增加企业成本，减少企业利润，降低企业价值。全面预算管理从企业整体角度进行资金规划，能避免资金链断裂、降低资金成本，保证资金安全和高效使用，有利于资金管理。 　　再次，房地产企业内部是通过各个部门协调、全体员工合作而运作的，环环相扣，层层相依。全面预算在综合考虑企业价值的前提下，明确了部门、员工职责，规范企业内部管理机制，不仅提高了整体工作效率，还促进了员工积极性，是企业长期发展的重要保证。 　　最后，房地产行业属于高风险行业，企业风险识别和风险管控能力的强弱是影响生存的重要因素，全面预算管理从提高企业综合管理水平和加强精细化管理角度，大大提高了风险预判能力，提升了风险应对能力，为企业保驾护航。 　　二、房地产企业全面预算的内容 　　房地产企业全面预算的内容一般包括业务预算、财务预算、专门预算三大部分。 　　（一）业务预算 　　业务预算是各项预算工作的基础，主要由各业务部门进行编制，反映房地产企业在预算执行期内日常发生的各种具有实质性的生产经营活动的预算，包括主要业务预算、项目进度预算、销售预算、库存预算、成本预算、费用预算等方面。 　　（二）财务预算 　　财务预算是在预测和决策的基础上，围绕房地产企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、其经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。一般由财务部门以业务预算为基础，根据用款安排融资，并根据各项业务开展情况进行税金预算，最后根据管理的需要以及各项预算编制财务和管理报表，包括融资预算、税金预算、资金预算、财务报表和管理报表五部分。 　　（三）专门预算 　　专门预算是指房地产企业非正常经营活动的预算，主要涉及长期投资，又称资本预算，一般是不经常发生的一次性预算，如固定资产购置预算、对外投资预算等。 　　三、国有房地产企业全面预算存在的问题分析 　　从目前国有房地产企业全面预算的现状来看并不乐观，虽然企业普遍按国资委的要求进行编制预算并进行了上报，在一定程度上提高了国有房地产企业的预算水平，强化了预算意识。但从实际操作效果看，国有房地产企业从预算机构的机构设置到预算工作的推行、落实都存在一些不足，导致预算难以发挥其效用，主要表现在以下三个方面： 　　（一）全面预算管理的组织机构不完善 　　全面预算是为了实现企业长期目标实施的管理活动，它的组织机构设置要求相关人员对公司长期战略有较高的认知度，具备良好的全局观，以及对公司各部门之间的有良好协同能力。目前，国有房地产企业的预算编制部门通常是财务部，编制过程则是由该部门牵头何组织、其他各个部门配合来完成。在这样的架构下，通常会出现部门之间预算分工不明、协调不顺，预算反复调整，缺乏严肃性。这样的结果与全面预算的预期要求显然有差距，原因是财务部在管理层次