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流程再造实施成功要素浅析 　　摘 要：业务流程再造（Business Process Peengineering，BPR）作为提升企业运营效率和竞争力的有效方法得到越来越多学者的关注，并且在实践中得以广泛的应用。本文对流程再造实施的障碍进行描述，并对成功的要素进行浅析。 　　关键词：流程再造 发展障碍 成功要素 　　一、导论 　　BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。1993年迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中对企业业务流程的基本问题进行分析与反思，并对它进行彻底的重新设计，用成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要的指标上取得明显的突破。广义的流程再造，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以“职能”为核心的传统企业改造成以“流程”为核心的新型企业。总的来说，业务流程再造，是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。很多知名的企业，如海尔、IBM等通过流程再造取得了卓越的成效，可以说，流程再造对于企业管理水平的提高、管理成本的节约、有效竞争力的提升具有重要的作用。 　　二、流程再造实施的障碍 　　尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就变成一个重要的研究领域。 　　第一个障碍缺乏高层管理人员的支持和参与。管理者需要对企业进行根本性再思考，业务流程再造过程中，企业人员必须重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。通过对这些企业运营最根本性问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的前提假设是过时的甚至是错误的。 　　第二个障碍不切实际的实施范围与期望。流程再造作为一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。彻底性再设计表明业务流程再造应对事物进行追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，进行脱胎换骨式的彻底改造，创造发明出全新的工作方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事。正确的态度是在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。 　　第三个障碍组织对变革的抗拒。对于适应原有流程的组织来说，改革必然会遇到来自企业内部外部的各种阻力。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中 “根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求 。 　　三、流程再造实施成功的要素 　　要想成功实施流程再造，需要了解企业流程的关键要素是什么，流程的关键要素主要有四个：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者。无论按照什么样的原则实施流程再造，都离不开这四个要素，把握好这四个要素才能保证流程再造实施的成功。 　　1、活动 　　流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。 　　2、活动的逻辑关系 　　第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。 　　3、活动的实现方式 　　注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来，进行充足的预算是流程再造顺利运行的基础，有效的沟通是实施的保证，沟通在整个过程中都非常重要，包括对员工和外部客户、供应商的沟通。 　　4、活动的承担者 　　高层管理人员的介入和公司上下的支持：自上而下，选对支持者，项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次，各职能部门对项目小组