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河南和信HR管理问题及对策 　　摘要：本文通过对河南和信公司HR管理目前的现状分析，指出公司发展壮大过程中在人力资源管理如绩效、薪酬等方面存在的问题，并结合公司实际提出了对策。 　　关键词：人力资源管理 问题 对策建议 　　1 河南和信HR管理目前的现状分析 　　河南和信自成立以来快速向前发展，从一家小型会计师事务所发展到现在的由河南和信工程造价咨询有限公司、河南和信联合会计师事务所（普通合伙）、河南和信资产评估事务所有限公司三家共同组成的具有一定规模的公司。公司经理在创业初期带着一帮优秀老员工凭着敢打敢拼的劲头，让公司得到了很大的发展。但是随着公司业务量的扩大和人员的增加，公司重视业务而不重视管理的弊端也显现出来。突出表现为公司没有制定人力资源战略管理，没有对员工从入职开始就做好规划，绩效考核流于形式、薪酬管理也不公平，企业文化不健全等，认为员工和企业只存在雇佣金钱关系，导致员工没有归属感，人浮于事，效率低下，精心培养的核心员工流失，造成公司为他人作嫁衣裳。 　　2 公司人力资源管理存在的问题 　　2.1 绩效考核流于形式，形同虚设 　　2.1.1 月度考核简单而难以推进，本公司采用的是目标管理，年度计划分解到每月每周。每周周末有计划跟踪人员跟踪计划完成情况，超额完成计划给予奖励，计划未完成给予罚款。但是由于公司不重视月度考核，加之考核结果简单粗暴，主要以罚款为主，造成月度考核制度执行艰难。而公司以罚为主的考核方式，让员工产生抵触情绪，进而麻木。 　　2.1.2 年度绩效考核项目，项目经理及中层主管以360°绩效考核为主，普通员工则是以上级考核为主，但是考核结果跟年终绩效工资的发放情况关系不大，不论考核结果优劣与否，都可以拿到全额的绩效工资，这样造成的结果是绩效考核形同虚设。 　　2.1.3 公司人力资源部很少做工作分析，岗位说明书没有贴近工作实际需要，成为一纸空文，这也给绩效考核造成了一定的困难。 　　2.2 薪酬管理内部不公平，外部没有竞争力 　　2.2.1 公司业务人员实行技能工资制，主要以员工的实际操作业务能力为基础的工资，虽然这种工资制度有利于激励员工提高技术、能力，但是由于各部门之间的责任、权力划分不清，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，造成业务人员干好干坏工资差别比较小。造成一方面企业工资成本比较高，另一方面员工还对工资不满意。 　　2.2.2 公司采用的是跟随型的薪酬政策，也很少做薪酬市场调查，对同地域，同行业，同级别的其他企业薪酬了解的不多。因此往往在薪酬市场上反应滞后，而工资的增长只在年底，缺乏一定的灵活性。这样的薪酬政策不但不能在人力资源市场上形成竞争力，吸引到高级人才，相反还会成为行业内其他公司的人才培养基地。 　　2.3 缺乏企业文化建设，公司不重视人才 　　2.3.1 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚力，一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业员工的目标，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。 　　目前本公司的企业文化非常薄弱，是公司缺乏文化底蕴的支撑，造成员工的归属感不强，凝聚力不强，这样一来老员工入职时间长了会逐渐麻木，而新员工入职后非常茫然。他们没有目标，只是埋头做工作，得到物质奖励，而精神层面的需求得不到满足。 　　2.3.2 公司视员工与企业的关系为赤裸裸的金钱交易，抱着不行就换人，只要有钱，不怕招不来人的思想。不注重与员工进行心灵的沟通，而员工对于自己的工作在平时也得不到有效的反馈和评价，工作激情衰退很快。人员更换频繁，也造成员工流失率很高。 　　以审计项目部来举例说明如下表： 　　3 人力资源管理的对策建议 　　3.1 制定合适的绩效考核制度 在目前公司所处的发展阶段下，建议采用KPI绩效考核制度。因为作为审计、评估企业，每一个项目都是有固定的周期的，在这个周期内会有若干个时间节点，每一个时间节点的要素指标都是关系到整个项目能否按时按质量完成的关键。KPI绩效考核将整个目标分解为若干个关键指标，然后将目标分解到各相关部门，形成各部门负责人的关键业绩考核指标。将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。使考核更有针对性。避免了以往公司那种上级考核和同级考核的盲目性。 　　其次，对中层主管人员及基层员工实行“OEC管理法”。OEC管理法（overall every control and clear），又称全方位优化管理法，是在上个世纪90年代由海尔集团的首席执政官张瑞敏先生提出来的。是指全方位的（overall）每个人每件事每一天（everybody-everything-everyday）都要做到控制和清理（control and c