结果和行为的衡量课件.pptVIP

第五章 行为和结果的衡量 本章主要内容 Part1:衡量结果 Part2:衡量行为 Part1: 衡量结果 被评价者需要重点完成的工作任务主要集中在哪几个领域（关键职责）。 被评价者在每一项职责领域中需要达到的具体目标是什么。 怎样才能知道预期结果的达成情况如何（绩效标准）。 2018-7-2 5 界定职责 通过职位描述搜集与工作有关的信息，划分职责领域。 确定每一项工作职责的相对重要程度。 员工在每一项工作职责方面所花费的时间占总总时间的百分比。 若员工未能履行自己的职责，是否会对其所属工作单位的使命达成产生重大影响。 员工的工作失误是否会产生重大不利后果，未能充分履行职责会导致员工本人或其他人受伤或死亡吗？会导致严重的财产损失吗？会导致时间和金钱上的损失吗？ 目标不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不是决定未来，他是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。 彼得 F. 德鲁克 目标 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。 确定目标 目標举例 在下季度，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2013年底前， 將女性主管的比例由目前的 20.8%增至25% 下一会计年度中，税后利益不低于6% 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下： 目标的重要性 二十五年后 二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩 几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。 十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路” 目标設定依据 市场 / 同行 / 竞争对手 未完成的目标 顾客意见 —越来越重要 组织/部门年度目标 个人岗位说明书 個人发展意愿 目标设置应始终以组织的总目标为依据； 目标设置要统筹方方面面，综合权衡 德鲁克强调，在组织层次上，各级管理人员的目标必须相互衔接、上下贯通。上级必须了解自己要求下属干什么，下级也明白自己需要做出什么成果。 制定组织总目标的八大基本领域： 市场营销 学习创新 人力资源 资本运营 物资资源 工作效率 社会责任 经济效益 制定目标前应搜集的资料： 市场营销 组织现在和未来的新产品、新服务和新市场是什么？ 应该达到什么要的标准和成就？ 学习创新 为了摆脱过去，我们应该做些什么新事情？ 什么时候做？ 怎样才能将学习创新转化为现实工作？ 人力资源 人力资源供应从哪里来？ 应该做哪方面的开发培训？ 如何实现人力资源的战略性激励和整合？ 资本运营 财务资本的供应渠道有哪些？ 如何运作和使用财务资本才能保证企业安全有效地经营？ 物资资源 原材料如何供应？ 怎样才能最大限度地发挥机器设备、产房设施的生产力或使用效率？ 工作效率 如何整合所有资源以提高组织整体生产率或工作效率？ 制定目标前应搜集的资料： 社会责任目标 组织在利益相关者眼中是什么角色和形象？ 经济效益目标 为什么组织目标不是“利润最大化”而是保证企业健康持续发展“必要的最低利润率”？ 在组织多元的目标体系中，各个关键领域之间的目标要进行平衡，包括主要的社会性目标与必要的经济性目标之间的平衡、短期需要与长期利益之间的平衡等。 目标不转化为行动就不是目标，而是梦想。 制定目标前应搜集的资料： 总目标 经理目标 科长目标 员工目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 逐层设置目标 将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。 与组织目标直接相关程度高 绩效目标的设定和分解 剥洋葱法 树干代表大目标 每一个树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在要做的每一件事 多树杈法 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标设定