集团财务培训-全面预算管理( 138页).ppt

* （三）预算考核环节的风险控制措施 第一，建立健全预算执行考核制度； 第二，合理界定预算考核主体和考核对象； 第三，科学设计预算考核指标体系； 第四，按照公开公平公正原则实施预算考核。 * 第五讲全面预算管理：实践与发展 一、全面预算管理的困境与问题二、如何有效实施全面预算管理三、全面预算管理典型案例分析 * 如前所述，全面预算管理在企业中发挥着重要的作用。然而，20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑和批判。 传统预算管理的问题究竟何在？ 一、全面预算管理的困境与问题 * 第一、在确定预算标准时存在讨价还价，结果：一天轻松，一年难过； 一天难过，一年轻松；鞭打快牛 （一）全面预算管理的困境 第二、预算编制过程中，上下级之间往往对立：一刀切、头戴三尺帽、期末狂欢 * 轻视预算观念不动摇 全面预算编制不科学 预算执行监控不到位　　 （二）全面预算管理常见的问题 * [案例讨论]横店集团全面预算管理中存在的具体问题 预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展 预算编制过程中沟通协调不够 预算编制的内容不全面，仍停留在业务预算层面 预算的监控职能薄弱，预算执行质量和控制效果较差 以预算为基础的考评未落实，难以发挥预算的控制力 预算目标制定标杆考虑外部市场因素较少，缺乏先进性 * 转变全面预算管理的传统观念 明确全面预算管理的组织机构 设置全面预算管理的程序流程 抓住全面预算管理的关键要点 二、如何有效实施全面预算管理 * 三、全面预算管理的案例分析华润集团新兴铸管宝钢集团 * 以预算目标为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预算，并在此基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 总结：关于全面预算的“一句话” 全面预算“最主要特征”：超前性，群体协调性。 * “全面预算管理”项目实施的关键成功因素 领导层强有力的推动 全面预算管理理念深入人心 各层面组织和人员全面参与配合 将最佳的预算管理经验真正融入企业文化和运营当中 领导层的推动是全面预算管理真正能深入人心、获得企业价值的主要动力，是成功实施的先决条件 对项目的积极配合和参与，才能有利促进项目组更全面地了解企业的需要，同时获得最大的助力 只有深入了解理念的真正含义，并充分将其融入企业运营中，才能使预算价值发挥到最大 最佳实践是经过证明的有效工具，但并不是真正适用每个企业的最好方式，必须真正能适用企业自身的需要，才能发挥作用 成功需要企业各层面的组织和人员的共同努力 * （1）不把预算作为企业战略管理的一部分； （2）预算只是财务部门的事情； （3）过分强调预算的刚性，忽视不断变化的经营环境； （4）过分强调预算柔性，随意调整其内容； （5）预算考核不与奖惩制度挂钩； （6）不把预算作为企业日常的管理工作； （7）过于强调预算的可实现性，不注重挖潜； （8）把财务预算等同于全面预算。 企业预算管理工作中的常见误区 * 接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想； 接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。 我的忠告 祝 大 家 未来路上一帆风顺！ * * * In the last bullet delete (of templates) *  现金预算是全面预算中非常重要的一环，能够加强对预算期内现金流量的控制，能够协助管理者做好资金筹措和配置计划，使企业的现金流量保持稳定的水平和较高的资金效益。 现金预算的重要意义 * 现金预算的编制基础：业务预算、资本支出预算。现金预算实际上是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用等预算中有关现金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。 * 现金预算的编制原则：收付实现制 现金预算的编制方法：要重点把握各项预算的编制顺序，以及各项预算相互衔接，主要数据的来源和各数据之间的勾稽关系。 *  现金预算具体由现金收入、现金支出、现金盈余或短缺、资金融通（不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案）等4个部分组成。 现金收入主要包括期初现金余额、当期的销售收入以及当期收回的前期应收款项（还有长期投资项目所带来的现金流入量）。数据主要来源于销售预算表。 现金预算的内容 *  现金支出包括预算期内可能发生的一切费用：当期材料采购现金支出和归还的前期的材料款、直接人工工资、制造费用支出、管理费用支出。这些现金支出的数据可以从相应的业务预算表中获得。预付的所得税一般以企业的目标经营利润乘以企业所得税税率得到，而预付的股利则由董事会根据目标利润确定。 *  现金盈余或短缺是根据企业现