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关于实践中推进精益生产方式研究 　　摘要：精益生产是目前全球生产制造企业普遍追求的生产方式。文章从精益生产方式产生的背景入手，说明了这一方式的本质是追求持续改善，并在企业内部建立起持续改善的文化，从而保证企业可以不断地适应外部变化，实现追求卓越的目标。 　　关键词：精益生产；丰田汽车公司；生产方式 　　中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0141-02 　　1 难以复制的丰田汽车生产方式 　　从20世纪80年代起，全球制造业掀起了学习日本丰田汽车生产方式（TPS）的热潮。这是由于在20世纪70年代初石油危机后，世界上几乎所有的整车企业利润空间不断缩小，而与此同时丰田汽车利润却逐年增长，逐渐拉大了与竞争对手的差距。美国学术界对丰田进行了深入的研究之后发现，丰田的成功在于采用了有别于福特汽车经典的大批量生产方式。这些美国学者将这种生产方式使用的典型工具提炼总结，上升到理论高度，并将之命名为精益生产方式（Lean Production System），之后开始在欧美企业大力推广此理论。大多数知名跨国企业纷纷效仿，制定了自己的生产系统。如Bosch将自己的生产系统名为BPS，还有若干其他公司的“X”PS。但无论名称如何，这些生产系统在本质上是相同的，即把丰田作为学习的标杆，移植甚至拷贝丰田使用的工具，如看板、暗灯、均衡生产等。一时间，“精益生产”或者“X”PS成了生产管理的时髦名词，很多企业纷纷宣称自己成功的导入了精益生产方式。 　　事实真的如此吗？美国管理学周刊Industry Week在2007年做过一项大规模调查显示，在试图引入精益生产体系的企业中只有2%实现了预期目标。运营管理领域最重要的奖项，被称为“制造业的诺贝尔奖”的新乡奖（The Shingo Prize）评审委员会在同一时期做过一次调查。他们走访了之前获得过此奖项的精益企业，发现其中的大多数在获奖后的数年后都出现了不同程度退步，没有一家企业可以保持及继续推进他们在获奖时所展现出的精益水平，以至于该委员会因此修改了获奖条件。我国制造业企业在20世纪90年代后期也逐渐开始引入精益生产体系的理念。许多企业采用引入第三方咨询公司，派员工参与理论培训，在企业内部实施精益生产项目，设施精益生产专门部门或负责人等方法推进精益生产。但是一名美国学者对65家中国国内企业所做的调查显示，不同企业之间精益生产成熟度差异非常大，同时即使是在调查中得分最高的企业与精益生产的理想状态也相差甚远。无论国内国外，学习精益生产方式或者丰田生产方式的热情都很高，可结果都并不理想，或者在开始阶段产生了效益但无法长期保持并持续推进。至今仍没有一家公司或企业在精益生产领域达到丰田取得的成就。 　　2 丰田汽车生产方式的产生背景和本质 　　为什么一个成熟的生产体系在其他企业中无法成功的复制？透过丰田生产方式的表面形式，我们需要深入理解这种生产方式产生的背景和本质。20世纪70年代石油危机之前，制造业一直奉行福特汽车创建的大批量流水线生产方式。福特生产方式无疑是制造业的革命性改进。通过把不同设备连接起来，将生产动作分解到不同的工位，大大提高了劳动生产率和设备效率。这种生产方式是适应单一品种，产量很大的市场形势而产生的。二战结束后，全球汽车市场在快速增长，某一单一车型的年产量往往可以超过20万以上。市场的快速增长导致汽车制造企业忙于建立大规模的产能，只要投资设备就可以保证设备被充分利用从而保证良好的投资回报率。因此各大车企没有进行改革的意愿和动力。但石油危机过后，汽车市场的高增长停顿了，总量的增长放缓，单一车型大批量生产变得不再可能，市场需求变得多样性。福特所倡导的生产方式已经不能再适应市场的需求。在高速增长的市场中企业的发展并不困难，但如何在低速增长的市场中降低成本，保持利润水平成为各大车企面临的课题。 　　丰田的大野耐一（Taiichi Ohno1912～1990）在石油危机之前就意识到，福特倡导的有计划的大批量生产模式在应对多品种小批量的市场时是有缺陷的。他通过对生产现场深入地观察、分析以及不断地实验摸索，前后经历了近30多年的实践，逐渐在丰田汽车内部推行了一种全新的生产方式。概括来说，这种生产方式的终极目标就是从生产的源头到结束，包括所有供应商零件的生产，都能放在一个巨大的传送带上逐一传递，不同型号产品之间的切换不需要时间或者仅需要极短的时间。客户需要某种产品的时候，传送带末端接到指令开始转动，完成一件产品的最后道序，上一道序由于传送带的转动，自动接到指令进行一件产品此道序的生产。以此倒推，每个上游道序仅在下游道序需要的时刻生产一件此型号产品，即绝对的“单件流”。实现了这样的目标，整个企业的生产将从“计划经济”转变为“市场经济”。因为不再需要计划部门对每个道