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万科信息化综合报告.doc 34页

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第 第 PAGE \* MERGEFORMAT 1 页 共 NUMPAGES \* MERGEFORMAT 3 页万科信息化综合报告 万科的大胆拿地,都缘于万科采用信息化管理。“强大的数据库系统,支撑着整个万科集团的发展。通过引进地产ERP系统,无论是集团管理、区域管理、项目管理,都能一目了然,高层能随时掌握最新的消息和动态,能了解公司运营发展的情况,进行果断的战略决策。利用信息化管理平台系统,能帮助决策层分析市场行情、项目管控等。万科最近频繁拿地,正是因为这些强有力的数据给予了万科很强的信心。”万科集团总经理郁亮对万科信息化深为得意。信息化:顺势而为一直以来,万科高层深深体会,房企信息化不容忽视:一方面是政府不断出台调控政策,房地产市场受政策影响的波动较大,要求决策层必须具备根据市场环境变化快速做出正确决策的能力;另一方面是企业规模越来越大,开发的项目遍布全国各地,决策者必须借助信息化工具实现远程管理。“当政府调控力度越来越大,市场越来越规范,土地越来越难拿,消费者越来越成熟,竞争对手也越来越成熟时,房地产企业就不得不改变其粗放式管理习惯。在进入完全竞争时期必须做深,必须关注单位周转率,而周转率的前提是动作的标准化和规范化,这恰是信息化的价值所在。所以,信息化是房企发展的必然趋势。”亚太商业不动产学院院长朱凌波表示。一、万科信息化的动因: 中国的住宅行业,从诞生到现在,短短的二十几年,经历了两个显著的转折点。1998年中国取消了福利房分配政策,开始了以商品房为主的全面市场化过程。在这之前,中国的住宅行业只能说是在萌芽阶段,而在这之后,行业进入了近乎神速的增长。在第一个转折点之后,行业实现的是量的突破,而在第二个转折点之后,行业将要跨越的是质的升华。经过第一个转折点,我们看到的是大地回春之后的百花齐放,而经过第二个转折点,上演的是大浪淘沙之后的王者归来。而万科正是这样的王者。在行业发展的大趋势中,万科敏锐的把握了脉搏,业务获得了长足的发展。公司规模的飞速增长与管理的滞后之间的矛盾日益突出。第一,如何快速的作出正确的决策。因为现在来自于各个方面的信息非常多,如何把下属的250多家公司的信息全部汇总起来,如何过滤出有用的信息。第二,范围非常的大,流程非常的多。项目的建设涵盖面广,业务多,又加上跨地区、跨部门,有大量的信息管理和沟通协调工作,容易造成堵塞。第三,如何在规范的管理中提升效率?有两层方面,一个是规范,一个是效率。如果要把信息化做的很规范,效率如何出?怎么去提升效率?比如,地域的扩张,进入更多的城市,组建更多的项目公司等,不断地有新的公司,有新的人员,新的项目加入,怎么让他们能够快速地熟悉我们的经营管理模式。在借鉴国外优秀房地产的发展经验后,领导层首先想到的就是通过信息技术手段规范公司的业务运作和管理流程。 万科信息化历程 1987年,万科开始了财务系统建设。1997年,万科成立了IT信息技术中心,成立之初就安排了8个人的编制,并且设立在集团办公室下面,直接接受董事长王石的任务派谴,王石董事长当时甚至发出了“搞不懂IT,我就连董事长也辞掉”的宣言。这一年,万科信息化建设上了一个大台阶,上马了OA、邮件系统以及对外网站,建设起了内网外网,并与金蝶接触,上马了金蝶财务软件,并迅速在全集团普遍实施。万科股份有限公司财务负责人回忆说,当时之所以选择金蝶,很大程度上是因为他们的产品是第一家面向Windows平台的产品。2000年万科上马人力资源管理系统、销售管理系统和物业管理系统,并由深圳万科向各地辐射,紧接着建立起A-Housing招投标网站、与金蝶连手开发成本管理软件,等到这些房地产企业信息化项目完成后,万科越来越感到需要有一个整体的管理系统把它们串联起来,这是企业规模扩大化的必然要求,特别是像万科这样跨地区发展的企业。由于财务部门有着来源于公司各方面的丰富而又大量的数据,与公司业务运行关系最紧密,并且需要运用IT手段来保障各方面数据的准确性。基于此,万科集团信息系统的整体规划构架下,对财务系统、成本系统、资金系统以及各业务系统实现了完整的集成应用。万科财务、资金、成本的一体化集成主要体现在:(1)弘毅资金管理系统与财务的集成;(2)资金管理与房地产成本系统中合同管理的集成;(3)合同管理的资金计划与资金管理资金计划的集成;(4)成本与财务的集成;(5)协同平台等其他系统处理的与项目有关的付款与资金的集成;(6)售楼系统的收款信息可自动导入H11生成H1系统的收款单,实现与资金与财务的集成管理。通过H1财务、资金、成本的一体化管理,万科以前在成本、资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作现在均通过H1系统自动实现集成管理。三、万科信息化各模块的执行办公自动化(Office Au

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