万科地产管理模式分析研究.doc

 万科集团管理模式分析研究 一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，良好的溢利回报。截止2000年底，历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37?在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 除房地产业务外，亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列 按行业划分之主营业务收入及净利润 集团截至2000年底待开发规划建筑面积（土地储备）及2001年主要项目一览表 (单位：平方米) 项目名称 位置 占地面积 规划建筑面积 待开发规划建筑面积 2001年计划开工面积 2001年预计竣工面积 深圳四季花城 (一区) 龙岗区 217,498 306,587 109,203 30,000 109,203 深圳四季花城 (二区) 龙岗区 119,000 178,506 178,506 50,000 - 深圳四季花城 (三区) 龙岗区 37,182 52,055 52,055 - - 深圳金色家园 福田区 28,627 183,200 118,667 55,600 60,806 深圳温馨家园 福田区 20,000 59,800 59,800 - 59,800 深圳下沙项目（暂定名） 福田区 40,234 243,350 243,350 90,000 - 上海万科春申城（暂定名) 闵行区 667,000 532,000 532,000 100,000 100,000 上海华尔兹花园 徐汇区 63,000 108,000 108,000 108,000 北京星园 朝阳区 107,000 274,000 234,192 104,564 99,400 北京青青家园 朝阳区 325,000 296,800 296,800 190,000 95,171 天津花园新城 北辰区 530,000 493,000 233,900 26,800 48,900 天津红旗农场项目（暂定名） 北辰区 210,600 145,000 145,000 120,000 60,000 天津东丽湖项目（暂定名) 东丽区 2,730,000 Undecided Undecided Undecided - 沈阳花园新城 东陵区 148,000 221,383 150,714 66,150 150,714 成都城市花园 锦江区 507,000 506,000 506,000 190,000 110,000 总计 1,023,114 1,001,994 万科股本结构 二，万科管理模式分析 1，万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向