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人力资源价值链管理整合模式研究 　　摘要：自波特提出价值链的概念以来，这一具有划时代意义的管理思想在社会发展的多个领域得到了不同程度的发展。随着人的价值不断得到体现和重视，在现代组织中的人力资源管理框架中，价值量的思想也不断得到应用，它不但向人们揭示了人力资源管理活动能够服务与组织的战略，还能间接的创造出价值，而这对现代组织来说是至关重要的。本文以此为基础，对人力资源价值链管理的整合模式进行了研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定意义上指导人力资源管理的实践。 　　关键词：人力资源管理；人力资源价值链；价值整合 　　中图分类号：F270.7 文献标识码：A 　　作为一个被重新认识的概念，关于人力资源价值链的研究在过去的时期主要集中于组织内部人力资源价值链的研究，对外部人力资源的作用较少关注。实际上，人力资源价值链是一个复杂的系统，尤其在当今的信息时代，注重该价值链的完整性和系统性是十分必要的。一般而言，在人力资源价值链上，人力资源管理部门要完成以下工作：发现与关注为组织创造价值的员工，并将这支队伍发展壮大，最终使其成为组织的核心力量，并由此建立分层管理模式[1]；构建基于价值的人力资源评价体系与评价机制，重新确认人力资源的价值，并以此形成激励，让优秀人才能够脱颖而出；对人力资源创造的价值进行重新科学的分配，通过必要的手段使其创造出更多的价值。实际上，自波特提出价值链的概念以来，这一具有划时代意义的管理思想在社会发展的多个领域得到了不同程度的发展。随着人的价值不断得到体现和重视，在现代组织中的人力资源管理框架中，价值量的思想也不断得到应用，它不但向人们揭示了人力资源管理活动能够服务与组织的战略，还能间接的创造出价值，而这对现代组织来说是至关重要的。本文以此为基础，对人力资源价值链管理的整合模式进行了研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定意义上指导人力资源管理的实践。 　　1人力资源价值链的构建和组成部分分析 　　人力资源价值链的基本组成部分包括以下部分：价值创造、价值评估、价值分享。从宏观上说，三者之间的关系是互为因果的，它们相辅相成，互相影响。价值创造是价值评估和价值分享的基础，没有价值创造就无从谈及价值的评估和分享，而价值评估又为价值的分享提供了分配的准则和标杆。从这一基本模型可以看出，价值的创造实质上是以顾客为导向的价值创造。而价值的评估主要包括对具体价值的评估和对抽象价值的评估。其中具体价值的评估因为其直观性所以并不很难，而抽象价值例如员工的贡献程度评价，因为具有不可量化的特点所以显得难度更大。在价值链的模型当中，价值评估是进行价值分配的前提条件。只有实现了酬劳对等，才能够激励员工的劳动积极性和创造积极性，并促进企业的良性发展。而价值分享则分为两个方面：企业内部的价值分享；企业与顾客之间的价值分享。企业内部的价值分享是指企业所有者与员工之间的效益分成，企业的价值归根结底是由人所创造的，而人的主观能动性是影响价值创造的最主要因素[2]。因此，公平公正的进行企业内部的价值分享是非常重要的。 　　2现代组织人力资源价值链管理中存在的问题与局限 　　2.1人力资源价值链的结构并不完整 　　顾客价值分析是人力资源价值链管理基础和切入点，没有顾客价值分析，人力资源价值链管理就没有逻辑的起点，也没有方向性，这就会造成盲目运作。所以，必须把顾客价值分析纳入到人力资源价值链管理的目标搭建与运行系统流程中来，通过对顾客价值的分析，可以指导人力资源价值链各模块功能的设计，通过顾客价值的分析，可以把顾客价值量化为各种指标，把价值创造的各岗位被考核者充分定位在顾客价值上，把创造顾客价值贯穿到整个设计、制造、配送和服务的过程中，为顾客提供优质优良的产品和服务；通过顾客价值的评价体系和评价机制，对各岗位员工创造的顾客价值进行评价，使人力资源的贡献得到承认。 　　2.2人力资源价值链的驱动因素不明确 　　人力资源价值链的运作机理和重心就是人力资源招聘、人力资源配置与使用、培训、绩效考核、薪酬分配等基本活动和基础性环节。顾客是企业的核心，顾客是企业与市场联系的纽带，企业创造的价值的活动与顾客对价值的认知和需求必须具有高度的协调和默契[3]。企业的收入来源于顾客的支付，企业只有提供满足顾客需要的产品或服务，即为顾客提供价值，顾客才会为这种产品或服务支付成本，顾客购买的数量、愿意支付的价格以及重复购买行为就取决于顾客能够从产品或服务中获得的价值。因此，顾客购买行为背后的价值驱动力是人力资源价值链的驱动因素。顾客价值贯穿于人力资源价值链的全过程，人力资源的开发与管理对象就是顺着顾客价值链延伸和拓展的，顾客价值使人力资源价值链的各个环节联接起来了，创造顾客价值需要什么样的人力资源和能力作为支撑，就决定了人力资源招聘、配置和使用、培训、绩效考核、薪酬