清华大学工商管理高级总裁研修75ye.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 六大关键结构性问题 如何衡量结构的影响 决策权对于组织的影响 中央集权vs.权力分散 战略与结构之间的关系 在组织体系内分享知识并促进整合 责任以及义务的归属 理解结构的四大挑战 先理解结构的基础，其中包括成本与效益 理解决策的形成对于组织结构的影响 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 分析结构对战略执行的影响来做总结 “流程”区分组织结构 首席执行长 市 场 生 产 研究开发 工 程 例如：以功能区分的组织结构 “目的”区分组织结构 首席执行长 事业单位A 事业单位B 例如：部门结构产品线结构地区性结构客户导向结构 流程与目的区分结构的益处与成本 流程区分 目的区分 益处 成本 知识特长/“关键数量” 客户/产品/市场为中心 经济规模/效率 有效性 避免宝贵资源的浪费 协调困难比较少 “事业”益处 更快反应产业改变 协调成本 宝贵资源的浪费 部门缺乏远见 可能会影响效率 看不到整体画面 官僚主义 结构效率以及有效性 单位成本 经济规模 资源浪费 协调成本 功能性结构做正确的事情 市场占有率 客户满意度 营业额成长 产品推出 部门性结构正确的做事情 vs. 效率 有效性 每一个组织结构都是为了取得企业的竞争优势所设计的、依照企业的特殊能力所量身订制的，基本上虽然没有万用的模式，但是有一些逻辑性的原则可以参考： 注意 将结构重整的目标定在建构最简单的组织 尽可能的权力分散 资源分配要符合市场需求 决策权与责任必须捆绑在一起 绝对不要轻易否决员工所作的决定 注意 资讯/信息 决策权 界限 奖励机制 指 标 协调机制 纠纷处理 组织结构 角色与责任 目 标 如何取舍重要的决定 组织模型与决策权 战略的“需求”也包括结构 成本领导战略 中央化组织结构 商品生产价格竞争 效率与经济规模规格化、工作的量化与重复避免宝贵资源的浪费 成本领导战略 差异化战略 权力分散组织结构 高端产品 vs. 低端产品 两个部门（高段与低端） 独立资源，有专属资源与能力 减少总部的员工人数 差异化战略的组织结构 焦点化战略 偏重权力分散组织结构 焦点在于客户、地区、产品 积极的部门与员工 专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数 焦点化战略的组织机构 全球化战略 矩阵组织结构 双重偏重：产品与区域 整合产品与区域的双重重点 整合两个事业体或“目的” 效率与有效性的最优化 全球化战略的组织结构 结构选择的“战略动因” 战略类型 效率vs.有效性 市场与科技相关性 组织规模/成长 成本领导 中央化/功能结构 差异化/焦点化 权力分散/部门结构 全球化 矩阵结构 效率 中央化 有效性 权力分散 如果两者都高 加强中央化 如果两者都低 加强权力分散 如果一者高一者低 中央化与权力分散的组合 成长/大型规模 加强权力分散/细分巨大的组织 战略与结构分析 企业战略 业务战略 企业结构 着眼全世界效率 vs. 有效性 权力分散的部门/SBU 业务战略需求 成本领导/差异化/焦点化效率 vs. 有效性市场与科技关联性规模/成长 中央化部门总部部门 组织结构的选择 优良的奖励 优良的奖励与从战略衍生而来的战略目标以及短期目标息息相关 基本原则：不要打压积极性 注意 优良的奖励会建立责任感 可以衡量的指标 执行绩效 责任归属 注意 优良的奖励绝对不是“零和”或“黑白”这种二元对立的，而是延续性的 注意 控制机制对于执行的四大好处 显示执行绩效是否达到指标 强化执行方法与决定 提供支持执行的修正 使得组织可以学习适应 控制过程 战略与短期目标 奖励与调适 因果分析/学习 预期与实际 表现的比较 继续 重要差异 战略性评估：策划、执行、控制 ① 战略的拟定 ② 执行 ③ 绩效评估 预期与实际绩效的比较 是否有重大的差异 改变战略或执 战略的能力 ⑤ 反馈与改变 ④ 因果分析与学习 ⑥ 流程继续 ① 战略的拟定 企业战略 业务战略 执行/流程 资产租者需求 资源与能耐 战略 目标 产业力量分析 竞争对手分析 战略 目标 满足战略需要 组织结构 整合需要与方法 奖励机制 信息需求 人员培训 课程结束谢谢 * * * * * * * * * * 在竞争激烈的产业推动产品区隔战略，产业