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预算与成本费用的差异分析 　　预算与成本费用的差异分析 我现在到这家公司已经3个月了，任职财务经理，1月份的财务报告我做了报告，报告中人工成本与预算相差很多，老板讲要我去查核人工成本为什么高，高的原因是什么？还有费用与预算也高，应查原因，但是每个部门的回复好像都是这样，都要开销这些，都没有错，我想问，我该怎样做？是怎样看人工成本，与这些费用。 　　把握主动 　　其实呢，如果这事儿到老板让你去查的地步，原则上来说，你自己早应该先发现去查的，工作要更主动，主动提前做好分析，主动发现异常，主动查找原因，主动准备好相应的措施……总之，工作要想做好，就要把握主动，而不能让人推着走，不过你刚任职，有个过程，别着急。 　　人工成本差异 　　分析一下你提出的问题，先说那个人工成本差异问题。 　　这里面有两种可能， 　　一种是预算做的不够准确，很多实际工作中的细节和现实情况没有考虑到；也有的是一厢情愿要降低费用，就把想法计划进预算去了，而实际根本做不到；而绝大多数情况是做预算的人不认真、不细致、缺少历史数据支持、缺少做预算的经验，预算管理者也并没有把好关。。。总之，有很多原因都会导致预算做的就是跑偏的，做的预算不够好 　　那么如何确认这一点呢？就是看一下你们预算是怎能么做出来的，预算的基础和逻辑，预算的前提和假设是什么，一份不好的预算，分析查找原因也会跟着跑偏；另外，也要看实际情况是否属实，哪些是预算时没有考虑进去的，等等，就是看看有没有迹象表明预算本身就是有问题的，如果预算有问题，那好办，如实说明差异就行了，以便今后做预算更到位，也没有什么需要惊讶的了，这是一种结论。根据过去的经验，人工费用方面的差异，绝大多数情况都不是执行预算不利，而是预算制定不佳造成的 　　另一种情况就是实际执行的偏差，这就要详细分析寻找答案了，比如：分析找出是哪几个部门超额的比较多，重点分析这几个部门，看看他们的开支的合理性、具体哪些细节造成的差异；即使因为专业你自己判断不出对错，你也要如实披露事实，然后让老总去判断事情的原委，究竟孰是孰非；或者分析查找出是哪几个项目、产品、客户、合同开支的人工费超额较多，然后，重点分析这些项目、产品、合同耗费的人工多在哪儿？也是把细节找出来。 　　做这些分析都是需要相关部门或者业务单元的负责人协助的，为了让人家愿意协助你，你需要事先做好准备，比如：预分析判断情况和结果，有针对性地问问题，尽量少麻烦人家，这样才能获得更多的信息，这也是了解企业和业务的不可缺少的过程，等你把企业都整的很清楚了，你以后分析就会越来越到位。如果人家不愿意帮你，你还很麻烦，到老总那儿说不清楚，照样挨骂。分析的重点是把细节、事实找出来，问题自然就明了了。 　　你如果分析不出来“为什么高了” “高的原因是什么？”是不要紧的，这不是最重要的；你要做的是“谁高了” “高多少” “高在哪儿”，就够了，这个要做不到，财务就失职了。“为什么高？”是需要他们自己去跟老总解释去的，但是，谁去解释去呢？财务的重点是把这个责任人找出来，这就是管理会计的本质和精髓所在——定位责任。 　　当然了，有可能是上面两种情况同时都有，那也是正常的 　　费用超预算 　　你提出的另一个问题是费用超预算的问题 　　这个分析方法跟上面说的人工差异分析是一样的思路，我就不详细解释了 　　如何才能不超支 　　下面我说说另外一个隐含的问题 　　仅仅是分析了差异，查找了原因，也解决不了老总的困惑，因为老总要的是如何才能不超支，我猜就是找出原因了，一般也是不了了之，为什么呢？因为那些超支的部门、超支的部门经理都是有非常合理的原因的，他能给你找出180个理由证明每一笔钱都是该花的、不得不花、他也没办法。。。总之，他控制不住预算而且还很无辜，这样的结果，再分析也于事无补。 　　作为财务经理你不得不去触碰这个问题，你会发现，每个月都超支，每个月都得分析，每次的结果都一样，每次老总都不高兴，每次都无果而终，月复一月地做下去，最后你自己都懒得分析、懒得问、懒得管。。。 　　这种企业其实就是犯了一个毛病，花钱开支按照时间顺序，而预算控制的本质就是要打破按照时间轴开支的顺序的，举个简单的例子：手里就100元，买A要花80元，买B要花70元，既要买A、也要买B是可以预见的、很可能发生的实际情况；按照没有预算控制的开支逻辑，如果有人申请A，有十足的理由需要买A，那么你只能批准；当买B的人来申请，也有十足的理由，你就傻了，这时候，你只能超支50元；有预算控制的企业怎么做呢？当买A的人来申请，你/大家都会意识到这个事情不仅是买A的事情，还有B，因为只有100元预算，所以，当申请购买A的时候，你不管什么理由，必须做一个决定，就是如果买A，公司就是放弃了买B；如果买B更重要，那么，就不能批准买A；这就是预算控制的逻辑，预算控制打破了按照时