高级人才测评师培训课程—结构化面试.pptVIP

* * * * * Speaker’s Notes 备课笔记 告诉学员接下来他们要学习的技巧是什么时候跟进和跟进什么，请学员使用几个例子解释每种情况下如何跟进。 开始跟进技巧示例练习，请学员记录STAR及跟进的问题，询问学员：情况是什么，行动，结果，跟进问题。（第二幕不放。 向学员解释为何录像中的面谈者花了很多时间在行动上，因为行动是STAR的关键部分，为何结果很重要，业务结果反映了行动是否有效。 进入跟进问题练习：记录应聘者所说的STAR，决定是何种STAR，然后决定如何跟进。提醒学员使用记录技巧。 要诀点： 如果在跟进时你的问题中包含有“一般来说”、“大多数会”、“会”等字眼，你就是提出了理论性的问题； 如果你的问题要求应聘者做出“是”或“否”的回答，或者要应聘者在“多项选择”中作回应，你就是提出了引导性的问题； 行为事例的跟进是询问过往事例，例如“你那时怎样做的？”或“发生了什么事？” 如果应聘者难于想出过往事例，你可提醒他想一下他背景或经历中的某一个方面。例如，“你说你在ABC公司工作时要作一些困难的决定，其中是否有一个决定让你感到不满意或者后悔？” * * * * * * * * * * 能力的相对重要性： 某些能力可能会比其他的更关键重要，在做出选拔决定时，需要考虑较为重要的能力 * * * * * Speaker’s Notes 备课笔记 向学员解释工作动力匹配图：四个象限的概念和含义。 告诉学员工作和你所喜欢的存在差异是很正常的。 * * * Speaker’s Notes 备课笔记 告诉学员我们已经工作动力配合和组织配合与行为能力的不同，现在我们来看一下在搜集工作动力行为事例时所独特的提问方式。 与了解其他的能力方式不同，你的目的并非要得到STAR,而是When/What/Why，介绍When/What/Why技巧 * * 意义和价值 避免出现个人偏见及定型看法，确保作出公平准确的决定。 由多名面谈评委交换和综合所收集的信息，注重候选人的整体表现，可避免光环效应，确保客观准确预测他未来的表现。 整合资料的过程要求面谈评委举出具体的行为事例，支持评分，可以避免个人感觉而做出评分。 面试的评分—整合评价 注：面谈评委大多不会作出一样的评分，这是非常普遍的情况 整合资料，达成共识 1. 分享行为事例 使用笔记 参考能力定义和行为描述 2. 总结并达成共识评分 不是求平均分，需要通过讨论、摆证 据得出一个合适的、客观的分数。 面试的评分—整合评价 几点经验分享 同一行为事例，可说明多项能力素质 做最后判断决策时，需要注意 能力的相对重要性 能力素质的可培养性 不同能力之间的关系（如互补）即某项能力的高分可弥补另一项能力的低分） 如果评委经验丰富，并且合作娴熟，便只需讨论重要的行为事例，不用逐一举出所收集的全部行为事例 面试的评分—整合评价 Coffee break___10minutes 面试分组练习 全流程 STAR技巧应用 记录 控制节奏 控制误差 整合评价 整合之美 借助反馈表 互相帮助 在面试中评估候选人的动力适配性 员工流失的原因？ 员工满意感的影响因素？ 工作动力配合 工作动力是指工作本身、工作的环境、企业的经营原则和价值观念等能否给员工带来个人的满足感。 工作的配合：工作的性质与责任 工作环境的配合：地理位置（城市、气候等） 组织的配合：运作模式、价值观、经营理念、企业文化等 工作的一部分 Part of Job 不是工作的一部分 Not Part of Job 不喜欢之处 Dislikes 喜欢之处 Likes 出现差异 Discrepancy 出现差异 Discrepancy 互相配合 Overlap 互相配合 Overlap 工作动力配合 工作动力配合：激发因素 与工作相关的 成就感 挑战性 薪酬 高度参与感 影响他人 职位/地位 升职机会 专业认同 出差机会 相互支持的人际关系 与组织相关的 关注长期成功 品质导向 企业品牌 参与式管理 个人自由 扁平的管理结构 知识导向 地域分布 明确的政策与流程 与环境相关的 国家 城市 气候 房价 文化 便利性 机会 动力适配性的提问技巧 在面试过程中，应集中在工作中最能和最不能提供的工作激发因素；再将这些特色与应聘者的资料进行比较，便可了解应聘者的个人喜好与工作激发因素之间的配合和差异情况 主要考虑2类情况： 申请职位能提供应聘者喜爱的工作性质 申请职位并没有应聘者厌恶的工作性质 确定时间when 什么情况下你对工作感到满意或不满意？ 询问详细情况what 是什么让你产生了满意或不满意感？ 探讨原因why 使你感到满意或不满意的原因是什么？ 显示应聘者工作动力的事例 STAR 分析应聘者工作动力与工