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组织成长中的演变和变革L.E. 葛雷纳公司历史对未来有效管理的启示……前言作者认为，成长中的组织必须经历五个明显不同的发展阶段，每一个阶段都会有一段时间的平稳发展期，之后就会出现管理危机。而且，他认为每一阶段环环相扣，后一阶段要受到前一阶段的强烈影响。了解组织的历史而进行管理，更有利于解决下一阶段的发展危机。本篇论文为应对每一阶段的危机提供有效的管理指导，并指出公司如何将本阶段的管理危机转变为未来的发展机遇。葛雷纳先生是哈佛商学院组织行为学副教授，之前他已在《哈佛商业评论》发表过几篇关于组织发展的文章。 一个小型的调研公司在它年幼时期，拥有有限的规模的情况下，选择了一种既复杂又正规的组织结构，多年以来，它陷于僵化和官僚机构中，最终被一个大型公司兼并了。一个零售连锁店的主要领导在组织实现它的目标后，长期坚持该组织结构，因为他们的权力来源于组织结构。公司最终走向破产。 当集权程序已经成为阻止新市场扩张的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位造成当下组织控制问题而被视为“反叛”的经理。随后，许多年轻的经理也离开了该银行。同时，行业竞争加剧，企业利润下降。这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或外部市场的变动。而历史的力量往往塑造了组织未来的成长。管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了一些关键性的问题。如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。公司看不到他们未来的成功在于在自己的组织和组织发展的演变阶段。此外，管理者无法了解其组织发展的问题，可能会导致公司在目前阶段“冻结”，忽略市场机会，最终会以失败告终。在这篇文章中，我的立场是组织的未来往往更多由组织的历史决定，而并非是外部因素。为强调历史对组织的影响力，我从欧洲心理学家的著作中得到个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的的观点。将个人发展的这一理论类推到组织发展的问题中去，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。我将会讨论组织一系列的发展过程。首先，我来介绍两个定义：1、“演变”是用来描述没有大的动荡发生的情况下，组织长期的经济增长。2、“变革”是用来形容组织生命中的那些大动荡时期。 伴随着组织历程的发展，组织的每一次演变都产生变革。例如，高度集权将会导致对分权的需求。此外，管理者对每次变革的处理会决定组织在下一演变成长阶段是否会前进。正如我后面写的，组织发展至少有五个阶段，每个阶段都以演变和变革来描述。发展的关键力量在过去几年，少量的有关组织的阶段研究知识发展已建立。一些这研究非常量化，例如时间序列分析揭示了关于随着时间的推移经济成效的模型。但是，多数研究是案例导向的，利用公司记录和采访以重建一个组织发展的蓝图。而且，这两类型的组织关于组织发展的进程倾向于大量的实证，没有尝试更一般的陈述。一个明显的例外是阿尔弗雷德 · D.钱德勒的研究。他写了一本书《战略与组织结构》。这一研究对四大美国公司的成长进行一般性的描述。文章认为，外部市场机遇决定公司发展战略，进而公司战略决定了公司的组织结构。处于市场大爆炸和技术大跃进的时代，对于钱德勒所研究的这四家公司，均加以证实。但是最新证据表明，组织结构的可塑性也许并没有钱德勒假设的那么好。事实上，组织结构对公司战略具有重要的影响在我们的这篇文章中，更强调组织结构对公司未来发展的影响。从最新的研究中分析，五个关键维度在构建组织发展模型中必不可少：组织的年龄组织的规模演变的阶段变革的阶段工业增长率我将单独描述这些因素，但是首先描述它们整体的作用，正如图1中说明的。尤其描述随着时间的推移各维度间如何影响；当所有五个因素开始相互作用时，一个更完整和动态的组织成长图呈现出来。在描述完这些维度和它们的相互影响后，我将讨论每个演变或变革发展阶段，揭示每个演变阶段如何孕育自身的变革，每个变革阶段的管理措施如何决定下个阶段的演变。图1 组织发展模型组织的年龄对于任何发展模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的寿命（图1中的横轴代表年龄）。所有历史研究从各种方式及时收集数据，然后作比较。从这些观察中很明显得出组织在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变。这就论证了一个最基本的观点：管理问题和管理原则以时间为基础。例如，分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。 时间的推移也会导致管理态度的制度化。造成的结果是雇员的行为不仅变得更可预测，而且当这些态度变得过时后也变得更难改变。组织的规模 图1中的纵轴说明了这一维度。一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。因此，时间并非决定组织结构的唯一因素