第8 组织设计.pptVIP

有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 授权的基本过程 分派任务 授予权力 明确责任 确立监控权 * 事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团 矩阵制组织结构形式 矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 矩阵制 矩阵制组织结构 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等、容易混乱 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目 网络型组织结构 网络型组织结构 特点：以项目为中心，与其他组织建立协作关系网，临时组织 优点：组织结构具灵活性，结构简单，业务外 包，容易操作 缺点：可控性差 适用范围：小型组织 集团控股型组织结构 （一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长 （二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 A产品总经理 B产品总经理 财务部 研发部 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部 （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 总经理 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 案例介绍：奥迪康公司的面条式结构 案例分析：学生会组织结构评价 第三节、组织的层级化 一、管理幅度与管理层次 管理幅度的含义 又称管理跨度、管理宽度:是指组织的一名上级领导,能直接而有效地领导下属的可能人数。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的