特变并购沈变案例.docVIP

特变并购沈变的案例3.1并购公司简介沈阳变压器有限公司（以下简称：沈变）有近70年的历史，号称“中国变压器之父”是中国变压器行业的发源地，并购前是国内最大的变压器产业基地。拥有最高电压、最大容量变压器类产品的设计制造技术，是我国两个直流换流变压器的生产制造基地之一。曾经为三峡枢纽工程提供交流500千伏、84万千伏安升压变压器，是我国大型核电站、火电站、水电站和超高压电网建设中大型变压器设备的主要供应商。其生产条件和试验条件在国际同行中也处领先地位，是国际电力设备制造业中的重要成员。在1993年以前的计划经济年代沈变曾经辉煌一时，然而随着市场经济的到来沈变开始连年亏损。生产周期长、在产品占用资金多，应收账款周转速度慢，使沈变的运营资金陷入了恶性循环。并且受多年的计划经济影响，企业对员工的激励政策几乎是空白，干好干坏干多干少一个样，阻碍了员工创新潜能的发挥，工作效率极低。纵然有先进的生产技术和成熟的产品市场仍然无法扭转濒临倒闭的命运。在政府努力撮合下，1997年沈变被东北输变电股份有限公司兼并，但根本的资金和机制问题没有解决，非但企业状况没有好转反而开始出现了更大的亏损，直至2001年亏损额高达上亿元，一度把ST东北电拖入退市的边缘。2002年4月，ST东北电不得不以1.5亿元的价格向东北建筑安装工程公司转让所拥有的沈阳变压器有限责任公司100%的股权。时隔不久，东北建筑安装工程公司就把沈变公司转交给了沈阳市工业国有资产管理公司管理。此时背负13亿元负债的沈变面临两万职工的就业问题，沈阳市政府也希望找到一个可以切实解决“沈变”实际问题的合作12伙伴，给企业带来先进的管理机制，并且能够注入足够的启动资金。特变电工股份有限公司（原名：新疆特变电工股份有限公司，以下简称：特变电工）总资产60亿元，主要从事变压器、电线电缆、太阳能、电子铝箔等产品的生产制造和研发。前身是新疆昌吉市电力变压器厂，一个只有53人的集体小企业，固定资产15.8万元，负债却高达73万元。1988年技术员张新（现任特变电工董事长）承包了濒临倒闭的昌吉市电力变压器厂。张新认为以前企业不景气主要是因为产品没有特色，技术水平太低。经过详细的市场调研，张新决定改变原来生产常规变压器的经营方向，抢占特种变压器市场。经过4个月的反复试验，当第一批合格的特种变压器走下生产线时，迎来了源源不断的订单。此后的几年当中特变电工始终保持着技术创新、管理创新的改革方向，逐渐形成了生产一代、储备一代、研制一代的良性循环。1997年6月特变电工成功上市，募集资金1.56亿元成为中国变压器行业首家上市公司，标志着特变电工开始了在输电、电力能源上下游间的专业化并购进程（如表3.1所示）。1998年重组四川德阳电缆厂，投资2.17亿元在德阳建立了500亩的电缆工业园。1999年入主天津变压器厂，投资2亿元占地600亩建设亚洲最大的干式变压器生产基地。2000年兼并湖南衡阳变压器厂，转年就投资1.66亿元进行第一期技改工程，建成亚洲最大的全封闭、全空调、恒温恒湿、无尘净化厂房。2002年在新疆建设3000亩的特变工业园。2003年出资2.7亿元收购鲁能泰山线缆厂，并承担近6亿元的债务，随后兴建了300亩的特变电工鲁缆工业园。值得称奇的是无论原来的企业状况如何，特变电工都会在并购后一年内使其扭亏为盈。可以说特变电工对产业政策、管理变革了如指掌，公司整体的资本扩张战略走在了全国的前面。在此事件之前，特变电工已经拥有了三家变压器企业，分别是新疆变压器公司、衡阳变压器公司和天津变压器公司，是拥有7个全资子公司、6个控股公司、13个参股公司，一家上市公司—特变电工，涉及输变电、新能源、新材料产业的大型企业集团。对于新沈变特变电工提出的目标是，在一年内扭亏为盈，2004年盈利4300万元，两年内达到3000万千伏安的变压器生产能力，力争5年内使沈变主业销售收入达到100亿元，利税10亿元，成为全球最大的变压器生产销售企业。13西门子公司总部设在德国，近些年来随着中国经济的快速发展，西门子越来越重视在华地区业务的发展，中国的业务是其整个亚太地区业务的支柱。从20世纪90年代初以来西门子的全部业务都已进入中国，在华的销售额实现了从2亿欧元到近40亿欧元的增长，包括信息与通信、电力、交通、医疗、自动化控制、照明和家用电器，成为中国经济不可分割的一部分，是中国重要基础设施建设和工业现代化发展的可信赖合作伙伴。目前中国正在使用的一些先进的技术都出自于西门子公司。在中国的输配电领域，西门子主要生产高压空气和气体绝缘开关、断路器、避雷器、变压器、能源自动化系统等产品。公司不但可以提供高质量的输变电产品还是系统集成、解决方案和服务的供应商。大量在华重点项目的成功实施展示了西门子在输配电行业的领先地位。凭借其领先的技术经验、一流的