测绘管理概论第一讲-1.pptVIP

(2)职能制。随着企业规模的扩大，实行职能分工成为必然要求，职能制组织形式的设想便应运而生。泰罗最先设计出“纯粹的职能制组织”结构，要求企业根据需要设置专业的职能部门，各个职能部门在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。这种组织结构否定了行政领导人的个人集权制，各级行政领导人除了接受上级行政领导的指挥以外，还要接受上级各职能部门的指挥。 图2 职能制组织结构简图 其优点是分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用。但是它的突出缺点是违背统一指挥的原则，容易形成政出多门，使下级无所适从。事实上这种强调职能管理专业化的意图，并没有在企业中真正实行过。 (3)直线—职能制。这种结构又称直线参谋制或生产区域制。它是以直线制为基础，在各级领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理并作为该级领导者的参谋机构。直线—职能制是在总结直线制和职能制经验的基础上形成的，取两者之长，弃两者之短。它要求组织机构内设置两套系统：一套是直线指挥系统。指挥系统从上至下下达指示和命令，以保证工作任务的完成；另一套是职能管理系统。职能部门对下级领导和下属部门只起业务指导作用，无权直接下达指示和命令。直线一职能制既有指挥统一化的优点，又有职能分工专业化的长处，我国大多数企业都采用了这种形式。 但它也有不足之处，如下级缺乏必要的自主权；各个专业职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；企业上下信息传递路线较长，难以适应环境的变化等。 图3 直线－职能制组织结构简图 2．现代管理组织的结构形式 (1)事业部制。事业部制是50年代以来，在一些发达国家出现的一种高度集权下的分权管理组织形式。它是在总公司的统一领导下，按不同的产品或地区建立若干个事业部，每个事业部从产品设计、原材料采购、产品制造、成本核算，一直到产品销售，全部实行相对的独立核算、自负盈亏。其主要优点是，各事业部实行独立核算，相互之间有比较、有竞争，更能调动其经营管理的主动性和积极性；有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力考虑有关全局的战略决策和长期计划；有利于事业部内部的供、产、销协调进行，提高事业部管理人员的专业知识和领导能力，培养高级企业管理人才。 但是，事业部制也存在不足之处，主要表现在职权下放过大，容易产生本位主义；各事业部与公司的职能部门常出现矛盾，影响相互协作；职能机构重复设置，管理人员相应增加，导致企业各类人员的比例不合理。 图4 产品部门化结构简图 (2)矩阵组织结构。矩阵组织结构又称规划目标结构。它是一种临时性的组织结构形式，由纵横两套系统组成：一是按职能设置纵向组织系统；二是按规划目标(产品或工程项目)划分横向组织系统。横向组织系统的形式为项目办公室或项目小组，在厂长(经理)直接领导下进行工作，专门负责完成既定的规划目标。一旦规划目标任务完成。该系统即行撤消。项目办公室(小组)所需的工作人员是从各个职能部门中抽调来的，他们接受项目小组和原属职能部门的双重领导。它适用于创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业。 其优点是：打破了传统的“一个员工只有头儿”的命令统一原则，使企业管理中的纵向联系和横向联系很好地结合起来，增加了组织机构的适应性；集中了各种专门知识和技能，便于各部门之间的协作，能加速完成某一特定项目，从而提高了管理组织的工作效率；有利于提高中层管理和基层管理的积极性和责任感，充分发挥他们的创造力。它的不足之处是：当纵横双方领导的意见不一致时，工作人员会感到无所适从；当工作发生差错时，也不容易分清责任。 图7 矩阵制结构简图 (3)模拟分权组织结构。这种结构是介于直线—职能制和事业部制之间的组织形式。它是按产品或生产阶段划分若干相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的前提下，给这些单位尽可能大的生产经营自主权，但不允许他们直接同市场发生联系；各生产经营单位拥有自己的职能机构，产品和劳务的交换用内部价格进行结算，并负有“模拟性”盈亏责任。这种组织形式对于调动企业各生产单位的积极性，增强企业活力，有很好的作用；一般适用于生产过程连续性强，不宜采用直线一职能制组织形式的大型联合企业。 图6　模拟分权制结构简图 (4)多维立体组织结构。多维立体组织结构是矩阵结构和事业部制的综合发展。这种结构形式由三类管理组织机构结合而成。如按产品(项目)划分事业部，形成产品利润中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按地区划分管理机构，形成地区利润中心。在这种组织结构形式下，一般由三类部门的代表组成产品事业委员会，通过共同的协调，才能采取行动。多维立体组织结构能够促使每个部门都从整个组织的全局来考虑问