美国密歇根大学教师发展中心组织关系网络构建与启示.docVIP

美国密歇根大学教师发展中心组织关系网络的构建与启示 　　摘要：美国密歇根大学学习与教学研究中心是全美第一个大学教师发展中心，其运行的近六十年里与学校、院系及教师三个层面建立了良好的组织关系网络，使其能较好地开展教师发展工作，形成了极大的影响和声誉。密歇根大学学习与教学研究中心在构建组织关系网络的过程中充分遵循了服务为先、科研辅助服务的发展战略，把握住了三个层面的关键人物，满足不同层次用户的多样需求，并采用跨部门通力合作的方式，保证了工作的有效性。其组织关系网络构建的特点对我国大学教师发展中心的有效运行具有较好的借鉴价值。 　　关键词：大学教师发展中心；组织关系网络；构建；CRLT 　　密歇根大学学习与教学研究中心（Center for Research on Learning and Teaching， CRLT）创建于1962年，是美国首个大学教师发展中心。在特定场域下，任何组织都扮演着某种角色，[1]其角色定位和声誉树立在很大程度上依赖于与场域范围内的其他组织群体组织关系网络的构建。CRLT在其运行发展的近六十年里，在密歇根大学的学校层面、院系层面以及教学者个体层面都建立了良好的组织关系网络。良好的组织关系网络有效地提高了CRLT的影响力与工作效能，使更多的教师与院系参与到教师发展项目中来，帮助CRLT树立了较高的组织声誉，使其成为全球大学教师发展中心的标杆与密歇根大学成为世界一流大学的有效保障。[2]笔者于2014年8月至10月在密歇根大学对CRLT进行了近三个月的田野调查，本研究即是基于CRLT的项目材料、档案资料以及人员访谈记录等一手资料分析而成。 　　一、学校?用孀橹?关系网络的构建 　　（一）响应学校发展方针与政策的号召 　　CRLT的建立即是密歇根大学为有效落实本科生扩招政策、回应社会问责的举措。在后续发展中，CRLT一直积极地响应校长办公室以及教务长办公室的号召，较好地落实了学校的发展指令。以1989年颁布的《密歇根命令：一项有关学术卓越与社会多样性的战略》（The Michigan Mandate： A Strategic Linking of Academic Excellence and Social Diversity ）为例，第十一任校长杜德斯特（Jams J.Duderstadt）指出，21世纪大学所面临的挑战是学校共同体成员的文化多元化以及个体特征多样化，21世纪的人才应该具备多元文化理解力。[3]CRLT为配合此项战略的实施专门创建了多元文化项目组，聘用专职人员负责多元文化事务，对少数族裔学生的学习情况进行评估，并在教学人员入职培训中注入有关多元文化的内容，开展主题为多元文化的教学工作坊与研讨会。 　　第十三任校长科尔曼（Mary S.Coleman）上任后非常重视与中国大学的合作，建立了密歇根―中国项目。CRLT随即承担起这个项目的组织工作，而CRLT主任库克（Constance E.Cook）则担任该项目组的主任。此外，CRLT力求使组织工作安排与教务长的工作安排相一致。1993年至2012年的20年里，密歇根大学平均每3年换一次教务长，基于工作经历、学术背景的差异，每位教务长的工作优先开展领域亦有差别。如第一位教务长大力推动跨学科教学的发展，而第二位则强调学生学习评估，第三位则试图改善学校教学中的教育技术。CRLT把每位教务长的优先发展事项都当成是一次机遇，通过增配专业技能员工、开发新项目、组建专门小组以及在教改基金中有所侧重等方式支持教务长工作的优先事项。[4]CRLT通过与学校管理者的优先事项保持一致，取得了他们的信任，这有助于教师发展中心获得更多学校层面的财政、行政等方面的支持。 　　（二）与学校层面管理者建立沟通渠道 　　CRLT每年度都会向教务长办公室递交年度报告，年度报告囊括了CRLT全年的工作情况，事无巨细且条理清晰地向教务长、副教务长等报告CRLT一年里服务学校的业绩，不断加深学校领导对CRLT的印象。此外，当CRLT对现有教师发展项目有新的想法时会及时与教务长、副教务长进行沟通，讨论旧项目的去留以及新项目的创建。CRLT对中心提供的每个项目和每项服务进行评价，写成报告呈现给教务长、分管教师发展中心工作的副教务长等学校管理者。CRLT还努力让学校管理者熟悉其组织工作，在开展教师发展项目时邀请相关的学校领导出席。[5]如每年的新教师入职培训，CRLT都邀请校长、教务长作为嘉宾讲话；开展主题为本科教学全球化的教师研讨会时，CRLT把负责学校全球化事务的副教务长邀请到现场发言。让学校管理者参与到CRLT的工作中来，是让其了解CRLT在做什么、如何做、做得怎么样的最直观的方式。最后，CRLT每年制度性地协助教务长办公室开展教务长教学研讨会（Provost’s