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KPI绩效指标的建立 　　铁路行业质量管理体系IRIS要求企业以过程为导向建立体系，而KPI的建立则是用来衡量过程的绩效，以此来考核企业的目标是否通过过程的有效实施来实现。在IRIS体系中，因为指标是基于长期的考虑，可以因组织类型不同而有所不同。绩效指标的建立应该能体现企业的战略目标、引导企业成功的关键关键过程（可以理解为IRIS中强制要求建立KPI的过程）。 　　很多企业在KPI建立和执行过程中，经常存在一些问题，KPI系统的这些问题均对企业的管理体系是否能够实现经营目标、是否能够高效运营，体系的持续改进等产生影响。比如指标的设置不能体现经营方向和目标，不能根据经营状态的发展变化和环境要求的变化对指标做调整，从而使指标失去引领作用；指标层次混乱，指标值定义不当，不可测量，缺乏挑战性不能正确体现过程的绩效；对不良趋势或超标状态没有纠正措施等。下面是在KPI建立方面的一点认识： 　　有效的建立KPI系统首先要考虑的问题 　　要确定KPI能够体现企业的战略目标：如果企业的战略目标有“要成为铁路行业中利润最高的企业”，那么就应该设定一个KPI来测量企业的利润。又如，轴承生产厂家的战略目标为“为顾客提供更好的服务”，那么就应该建立一个测量客服部门对其服务响应绩效的KPI。 　　建立的KPI应体现引导企业成功的关键过程：建立KPI，最重要的是要为那些对于企业成功的关键要点上。关键成功因素是指企业获得良好绩效，二必须给予特别关注的一些事情，包括目前及未来影响切运营获得的成功因素，使用关键成功因素，使得战略目标得以分解，保证所有的部门和员工的努力方向与企业一致，同时使战略目标实现过程得以监控。 　　同时要保持少量的KPI，这样可以保证每位员工能够专注于实现这些目标。这不是说，企业只要有3-4个KPI即可，而是讲KPI的层次分解，各部门也要有3-4个KPI来支持企业总体目标的实现。比如：企业级的KPI设定为“增加客户满意”，那么该KPI在不同的部门应关注的内容会有不同，制造部应设定一个“质量检查拒收数量”的KPI；销售部应设定一个“销售代表响应客户要求时间”的KPI；销售和制造部门目标的达成有助于实现企业的总体目标。 　　建立的KPI应该可量化（可测量）：量化的KPI必须要有方法来准确定义和测量。比如“要成为一个最受欢迎的企业”就不能设定为KPI，因为企业的受欢迎程度无法测量，或无法与其他企业作比较。 　　比如设定“增加销售”为KPI，则需要考虑要测量的是销售量还是销售额，销售额为指标时，是以定价作为指标还是以实际销售价为指标，是否要扣除利润？都是要考虑的事情。但是“员工流动每年减少5%”则是一个定义清晰的目标，它能够被所有人理解并能够采取具体措施完成。 　　设定KPl的原则 　　设定KPI时，可以按照SMART原则来考虑设定： 　　明确具体化：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统，保证所有员工对指标有相同的理解。 　　可测量：指绩效考核应当有明确可行的考核方法和考核标准；即验证绩效指标的数据或信息可测量，且实测值能够与目标值进行比较。 　　可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；为了一个永远都无法达成的目标而努力，会令人失去信心。 　　一致性：KPI要与企业战略/经营目标保持一致，KPI的??现才能有助于企业的战略/经营目标的实现。 　　时限性：指完成绩效指标的期限。及时公布在一定时期内需要完成的KPI指标值非常重要，只有当员工了解了相关的要求，才能意识到KPI对企业的影响并加以努力去实现，因此，KPI的实现和标准化要求都需要有时限要求。 　　范例1：定义明确的KPI 　　KPI标题：员工离职 　　定义：无论伺种原因辞职的员工数量加上由于绩效原因终止合同的员工数量除以年初员工总数量。强制减员除外。 　　测量：人力资源信息系统中记录所有员工信息。离职部分记录了员工的离职原因和离职日期。人力资源部每月查询数据库，向部门主管提交员工离职动态报告，并在内部网上公布报告图表。 　　目标：员工离职率每年降低5%。 　　范例2：定义不明确的KPI 　　KPI标题：销售增长 　　定义：按月改变销售量 　　测量：各区的总销售量 　　目标：每月增长 　　这是一个不明确的定义，员工无法从中清晰地理解此KPI要测量的是销售额还是销售量？是否考虑利润，KPI有调整时是否计算在申报月份中，基础数据来源，如何确保各销售点的数额都计入一个区域，而没有遗漏或重复计入？我们每月要增加多少销售量（按百分比或价值或数量计算）等等，诸多问题不能明确，这个KPI对于过程的绩效就不能准确地表达出来。 　　测量KPl时需要考虑的内容 　　确定KPI的计算方法，（如：（X/Y）*100，（实际值-