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陈年：凡客正在剧烈调整 访谈 本报记者厉林北京报道 最近凡客进入了多事之秋，先是将公司从城里搬到了郊区，又曝出欠款危机、大量裁员。而凡客的投资方对CEO陈年的业绩不满意，要换人的传言也是传播甚广。对于外界的种种传闻，正处于风口浪尖的凡客CEO陈年接受了《中国经营报》记者的专访。 投资方还没到不行就换人的地步 《中国经营报》：最近关于凡客的传言很多，拖欠供应商货款，大量裁员等。外界认为凡客资金链紧张，甚至断裂，事实是否如此？凡客宣称尽快结款，会有很大的资金压力吗？ 陈年：我们确实在正常运转。今天澄清一个细节，有一天一堆报道出来说陈年被堵了，被围了。实际情况是，那天我们就在这个办公室玩，下去说有人找我，我的同事还说这个人不认识，不要理他了。我说过去看一下到底是谁啊。然后大家坐下来聊了一会儿，没有媒体写的被堵那么夸张。我们的资金并不像外界所说的很紧张，我们是在正常运转，我们现在新一轮融资已经在谈，而且很快会到位。对于所欠货款，我们会立刻结款。现在以更快的效率，已经结了很多。资金的压力我们现在能承受。 《中国经营报》：为什么会出现拖欠部分供应商货款的情况？ 陈年：最主要的是做了部门的结构调整，尤其是大家特别关心的联合品牌、合作品牌这部分，V+平台、特卖事业部、联合品牌事业部三个部门合并为一个部门，三个部门加起来有二百多人，几千家合作伙伴，有些接口变化比较大。在优化的过程中，出现了一些混乱，让合作伙伴有点晕。我听得最多的是供应商讲，这块业务是不是不做了，还没有结款，大家心里没底。 《中国经营报》：外界传言，最近凡客进行了一次比较大的裁员？ 陈年：我们正在进行一次整合与规划，瞬间发现很多岗位的人都是重叠的。以前凡客把部分业务线拆得太细，摊子铺得又大。比如内控有12条线就意味着有12个内控经理，实际上一个内控经理就够了，优化就从这里开始。我们大概优化了占公司总人数20%多的人员，很多部门都进行了裁员，包括管理层。现在凡客没有副总裁了，以前包括助理总裁和副总有20多人，现在只有联合创始人、总监、项目负责人这些职务，正在去层级化。 《中国经营报》：凡客的三次搬家是由于投资方给你们施加了压力吗？传言说投资方给你下了最后通牒，不排除更换CEO的可能性，雷军会有可能接手。有此事吗？ 陈年：凡客搬家不是因为没有钱了，我们之前租的办公地点，房租交到了明年5月份，是我们想尽快进行自身求变。 我与投资方也做了多次沟通，彼此都是善意的沟通。投资方和股东对我当然是有压力的。那么多股东，大家对凡客都有好的期待，也在讨论以后怎么走，但是还没有到不行就换人的那一步。我认为，这是凡客整个公司下决心进行转变的时刻，我们团队表达的态度也够坚决。 凡客要去KPI，要零库存，必须盈利 《中国经营报》：最近，网上疯传一篇凡客即将进行“小米化”改造的文章，讲“小米模式”给你带来了很多反思。也有传言说，雷军要回来任凡客的董事长，这些外部的说法是否属实？ 陈年：在过去三个多月里面，我跟雷军的沟通也确实非常多，我也看到了一个描述我们之间沟通特别生动的版本，甚至有我们内部的会议记录，里面有一些真实的成分。 尤其是在小米3发布的前夕，那段时间雷军跟我很认真谈了小米产品的思路、品牌思路。我跟雷军前后聊了60个小时，每次都聊七八个小时，聊了七八次。他理解中的小米一些做法，如专注、极致、口碑、快给我刺激非常大，对于凡客后来做的一系列剧烈调整是有直接影响的，当然首先是我在主动求变。 《中国经营报》：为什么前几年凡客没有看产品？如今，凡客在反思哪些问题？ 陈年：凡客前几年也在看产品，但是凡客过去看产品的思路特别像传统企业，先看当年要做多大的规模，再根据历史经验看做多少SKU，才能支撑这个规模。过去做的这个工作不是不看产品，而是倒过来用规模来倒推，有点像传统企业，由此，凡客的SKU做得太多了。但是这样好像做不下去。在那个时间点上和雷军聊起来，他提供了一套完全不是这样的思路，倒过来思考，去KPI，去毛利率，去组织结构，他这几点是对我过去管理方法彻底的颠覆。 之前把销售额、增长率放在重要位置的时候，意味着你只可能倒逼产品，分解到需要多少SKU。就相当于，屋子有多大，应该摆多少衣服的时候，我们已经不是在讨论衣服了，而是在讨论屋子的大小，这个思路今天看很幼稚。 如今，凡客开始更关注产品本身。过去的两个月来我们都在看产品。我把我们所有的产品，服装、鞋都买了回来，不是调样品。我和我的助理们天天试穿，让凡客重新回到以用户的态度看待产品。比如，凡客很重要的产品——T恤，虽然之前对凡客的贡献很大，但是后来颜色和图案做的太多了，有几百个颜色，没有像刚出来的时候那么集中。实际上很多颜色都是近似色，对用户来说区别不大。产品太多，造成用户选择特别模糊。我们最近就在反思这些问题。 过去，从产品规划到色彩，还有设计都是分到各个产品