科尔尼国家开发投资公司项目经理工作指导手册（正文）119页.ppt

I. 前言;前言;II. 项目经理职责说明 2.1 项目小组与其它部门间的职责关系 2.2 项目小组内部结构说明 2.3 项目经理岗位职责说明 ;2.1 项目小组与其它部门之间的职责关系 2.1.1 以项目管理为核心的组织结构图 为加强公司业务的管理、提高工作效率，保证投资收益的最大化，公司在项目的投资、管理和退出中采用项目小组的形式。项目小组是国投业务的核心。;2.1 项目小组与其它部门之间的职责关系 2.1.2 各方的具体职责划分;2.2 项目小组内部结构说明 2.2.1 项目小组实行责任经理负责制 每个项目小组设有一名责任经理，以及一至多名一般经理和项目助理。项目小组实行责任经理负责制。责任经理在相关项目业务的范畴内对项目小组进行领导。;2.2 项目小组内部结构说明 2.2.3 项目经理可同时管理多个项目 按照项目经理的行业专长、资历和经验，以及所管理项目的具体工作量，一个项目经理可同时担任多个项目（包括投资项目、退出项目和管理项目）的责任经理或一般经理。项目助理同时参加多个项目的管理工作。 项目小组的责任经理由子公司/投资部总经理提出人选，由分管副总裁（大型投资项目或控股项目由总裁办公会）最终决定。 项目小组的一般经理由子公司/投资部总经理决定人选。 项目小组的项目助理由责任经理提出人选，总经理/分管副总经理决定。;2.3 项目经理岗位职责说明 2.3.1 项目责任经理岗位职责说明;2.3 项目经理岗位职责说明 2.3.2 项目一般经理岗位职责说明;主要职责： 协助责任经理、一般经理收集项目相关信息 对投资企业项目信息进行初步分析 协助责任经理、一般经理收集投资项目和退出项目的信息，并作初步分析 主要任务： 定期收集与项目有关的行业信息和投资企业的经营状况信息 所有相关信息整理后，报项目小组的所有成员 对所掌握的信息进行初步的分析，作为项目相关文件编制工作的基础 其它责任经理或一般经理交办的与项目相关的工作 ;III. 项目经理人力资源管理 3.1 职业发展计划 3.2 专业职务序列资质评定 3.3 年度发展计划 3.4 年度考核 3.5 职务/岗位调整 ;3.1 职业发展计划 3.1.1 员工发展序列 为了适应公司状况与人员结构的特点， 本次改革在原有管理职务序列基础上为项目经理人员建立健全了专业职务序列，以促进个人的职业发展与公司的业务开展。两大序列并行，每位员工在两大序列中同时都有定位。对子公司/投资部的项目经理人员而言， 专业职务序列包括：资深项目经理、高级项目经理、项目经理、项目经理助理（必要时可简称为资深经理、高级经理、经理、经理助理） 管理职务序列包括：子公司/投资部总经理、子公司/投资部副总经理、一般业务人员 ;3.1.2 专业职务序列与管理岗位的关系 根据所从事工作的不同，子公司/投资部项目管理人员的岗位可分为：总经理、副总经理、项目责任经理、一般经理、项目经理助理。 专业职务序列的建立为岗位人员安排提供了有效的依据，能够指导将具备不同素质、能力、经验的项目经理人员安排到适当的岗位，实现人尽其才、位尽其用。 具体各业务管理岗位对专业职务序列的要求见下表 ;3.2 专业职务序列资质评定 3.2.1 专业职务序列资质基本内容 项目经理人员专业职务序列的各级别都有相应资质要求，其中包括：个人综合能力、关键岗位技能/知识、工作经验三部分 3.2.2 个人综合能力 个人综合能力指作为国投员工都应具备的综合素质能力，对不同级别有不同要求。总部人力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司/投资部的个人综合能力矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、进行年度考核的依据。 以下为适用于一般子公司/投资部的个人综合能力矩阵示例，包括分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力、团队协作/管理能力四方面综合能力，以及不同专业职务级别的相应要求;3.2.3 关键岗位技能/知识 关键岗位技能/知识为与项目经理人员所在岗位业务密切相关的专业技能和知识，对不同级别有相应要求。总部人力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、进行年度考核的依据。 以下为适用于一般子公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵示例，包括行业经验和洞察力、财务分析知识、对现代企业管理制度和相关法律法规的了解三方面关键岗位技能/知识，以及不同专业职务级别的相应要求;3.3 年度发展计划 3.3.1 年度发展计划的基本规定 项目经理人员制订年度发展计划的目的是为年度工作进行指导，并提供年度考核的依据。 年度发展计划的内容包括： 总体发展计划：在上一年度考核综合评