绩效跟薪资经管.pptVIP

绩效与薪酬管理 案例 某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？ 中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现 与企业战略目标脱节，目标没有落地工具，绩效管理成效不佳 绩效管理仅被视为人力资源管理职能，直线经理缺乏相应的知识与技能 绩效管理与业务管理视为“两张皮”，直线经理不能较好地承担相应责任 绩效管理被赋予了太多的目的，导致重点偏移，核心目的不明确 组织/团队/个体目标脱节，无法实现组织/团队/个人绩效的联动 绩效考核指标抓不住重点，体现不出对员工行为积极的引导作用 绩效管理过于成为奖金分配手段，负激励过多，员工积极性受挫 绩效管理被视为单纯考核，忽视员工参与，未能体现出改善作用 绩效考核指标设计不合理，不能量化，考核结果平均化流于形式 我们常听到的抱怨摘录 1. “绩效考核管理流于形式，主管和员工都没有认真对待” 2. “考核基本是上级的主观判断，没有任何的客观标准，即便是公司有标准，也很难得到认真执行” 3. “搞强制排序，不过是让下属员工轮流’坐庄’，反正谁也不得罪” 4. “考核过于复杂，要投入大量的时间，却看不到什么效果” 5. “如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金” 6. …… 绩效管理与考核 绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题 原理上，绩效界定的三种主要观点： （1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么） 影响绩效的因素 绩效管理概述 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 关于绩效管理与考核 绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程 绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环，包括目标、辅导、评价、反馈与奖惩及持续改善 传统考核与现代绩效管理 现代绩效管理的目标 A 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法. B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 成功的绩效考核 是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功绩效考核必须体现： 管理者与员工足够重视完全参与 评价标准体现公平/公开/公正 评价标准方法被员工熟悉理解 尽可能使考核标准量化简单易懂 合理地设定目标并确保双向沟通 绩效管理循环系统 目标－计划 以明确的目标推动绩效管理 确保绩效管理的良性循环 有效的绩效管理体系应该是 1. 能够使员工知道应该做什么； 2. 能够使员工知道如何将工作做的更好； 3. 能够使员工具有参与意识； 4. 能够有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 5. 能够具有公平合理的绩效评价标准； 6. 能够与激励机制相统一，鼓励先进。 一、建立绩效管理的组织 二、完善绩效管理制度 基本原则与