绩效跟薪资经管(第二版)第三节绩效考核.pptVIP

把所有待评价的员工的绩效按照优劣的顺序进行排列 哪一位员工工作质量最高？哪一位员工的创造性最强？ 第二节 绩效考核的基本方法 第二节 绩效考核的基本方法 优点：简单易行；相对公平；适用于规模大、工作繁多的组织。 缺点：要求员工的工作能力呈正态分布；而且只能把员工分成有限的几种类别，不能体现具体的差别。 * 绩效最好 10% 绩效较好 20% 绩效中等 40% 绩效合格 20% 绩效不合格 10% 提前确定不同绩效等级的员工比例，从而将被评价者分别 归类到一个绩效等级中去 （二）强制分布法 * * * * 第三章 绩效考核 第一节 绩效考核概述 第二节 绩效考核的基本方法 第三节 影响绩效考核效果的因素 案例引入1 为了激励员工，A公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升…… 总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？ 请结合相关知识谈谈你的看法？ * 案例引入1 专家分析： 1、绩效考核≠绩效管理 绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 2、考核结果难以量化 从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 * 新人力资源经理的难题 东升公司成立四年了，上一次的考评是第一次比较正规的人员年度考评，袁总经理认真听取了关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报后，得知经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，考核并未获得能够说明员工和管理干部绩效的真实信息，存在诸多问题，为了做好绩效考核工作，经过行政会议决定，公司又招聘了一名新的人力资源经理-小王。他该怎样着手工作呢？ 新人力资源经理上任之后的第一件事就是与人力资源部负责组织实施考评的小刘一起与几位部门经理交换了对年度考评的看法，并征询了一部分员工的意见。最后将各方面的看法归纳了一下，结合自己的观察、了解，得出对上次年度考核的初步评价，你认为干活最多的人，考核成绩最低的原因应该是什么？ 1、考评结果的等级普遍偏高，员工中被评为 “良”以上的占82.3%，个别部门有五分之四的员工得到了“优等”，而没有一个被评为 “差等”，但实际上某些员工的表现是算不上合格，就是“差等”，也就是绩效考核好坏不分，没有原则。 2、部分员工抱怨考核的标准不合理，干的多，错的多，考核的形式不科学，办事认真，得罪人多，考评结果最差，考评变成判定人缘好坏的尺度。 * 案例引入2 p62 3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分，完成人事部发的考评表即可。 问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办公桌前，看着面前的那些表格陷人深思…… 你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。 * 案例引入2 第一节 绩效考核概述 一、绩效考核的概念 绩效考核也称绩效考评，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情