丝宝集团课程体系创建--培训体系如高速公路.docVIP

丝宝集团课程体系创建“三步法” 　　戴敏（发表在《培训》2009年4月上）　　 课程体系的创建，短则一年，长则几年，即使某个课程体系就当前而言比较成熟，也需要日后不断更新和完善，因为，课程体系的创建是个动态过程。 ??? 课程体系是培训体系的重要组成部分。培训体系包括三个层面的内容：一是制度层面，内容涵盖企业培训大法、培训管理总则、培训管理规程、培训实施流程等；二是资源层面，内容包括课程体系、讲师体系、学员体系等；三是运营层面，内容涉及需求分析、方案制定、培训实施和评估跟踪（见图1）。 ??? 培训体系的模型好比一条高速公路，桥墩和路面是制度体系，起支撑作用；行车道和超车道就是培训流程，几道白线，将车辆分隔开来，恰似我们的各类培训，各行其道。如果把车子比作课程，那么司机就是讲师，是资源体系，而驾车行驶就是运营体系了（见图2）。 ??? 不难发现，桥墩和路面（即法规和流程）各企业大体相仿，创建它们不难。司机（即讲师）也不难找，内部讲师尤其是外部讲师，比比皆是。有了司机，上路行驶（即运营）当然不成问题。最后，问题的落脚点只能是车子（即课程）了。没银子，买不起车；银子少，可以先买辆二手车玩玩；银子多，买辆好车。所以说，车子即课程体系，应该是培训体系创建的难点和关键点。丝宝集团在课程体系创建方面经过多年摸索，得出了一些行之有效的方法，与读者共享。 ??? 创建的原则：慢慢来 ??? 着手创建课程体系之前，首先应该确立创建的原则及方法。如前所述，课程体系好比车子，买车需要钱，而钱需要慢慢攒。同样，课程体系也只能慢慢建。课程体系的创建，短则一年，长则几年，即使某个课程体系就当前而言比较成熟，也需要日后不断更新和完善，因为，课程体系的创建是个动态过程。 ??? 我们在创建之初，首先是简单搭建起课程体系的框架，而后认真储备已开设的课程。如果有些课程尚未开设，先空着，等它开设后，将其“装”进这个框架。这样，无论人员怎样更迭，随着时间的推移以及一门又一门课程的不断开设，课程体系就日渐丰满。由于丝宝集团的电子档案室开设较早，存储着大量的培训方案和课程，这对于我们的课程体系创建工作帮了大忙。这就是储备知识的益处。 ??? 创建的方法：从岗位职责入手 ??? 如果没有知识的储备，也可以从岗位职责入手，白手起家创建课程体系。比如，丝宝集团促销主管的岗位职责是： ??? 一、负责促销队伍管理，规范终端促销员服务用语，落实促销员向顾客介绍产品的工作。 ??? 二、负责对所辖区域内的促销员进行销售指导，制定周、月销售计划，规范销售台帐。 ??? 三、负责收集所辖区域周、月实际销售数据，抽检销售的真实性，及时传达、跟踪各项工作要求。? ??? 四、负责执行促销活动，提高销售业绩，并总结活动执行效果。 ??? 五、负责组织促销员评比，培养专业化的促销员队伍。…… ??? 我们创建促销主管的课程体系经历了以下步骤： ??? 第一步，将岗位职责转换为能力素质要求。我们依据促销主管的岗位职责，逐条分析出与之相对应的能力素质要求（见图表3）。例如，我们依据岗位职责中的第5条“负责组织促销员评比，培养专业化的促销员队伍”，分析出所需的能力要求为：会总结，会培训。 ??? 第二步，依据能力素质要求提出所需施训的内容或课程名称。我们根据图表3给出的能力素质要求，采用头脑风暴法提出所需施训的内容（见图表4）。这些施训内容的实质就是课程大纲，有的可以作为课程名称。 ??? 第三步，将课程名称填入课程体系表。接下来，我们按照纵向“成长历程”、横向“培训维度”的方式，将课程名称逐一填入图表5。这里，我们将“成长历程”分为入职、初级、中级和高阶等四个阶段，每一阶段都划定了促销主管的工作年限。培训维度依照业界的通行做法，分为知识、态度和技能三个方面。至此，促销主管的课程体系基本创建完成。 ??? 在创建的过程中，有以下几点需要特别注意： ??? 一、图表5是促销主管课程体系的雏形。它是随着时间的推移、课程的不断增加或变化等企业实际情况而不断完善的。其完善的过程少则一年多则几年。在尚未完善时，我们要不断去“填充”、丰富它。 ??? 二、在创建课程体系时，要“有所为，有所不为”。我们集团自身不能开设的培训课程，应采取“拿来主义”的方法，使得创建的效率更高。 ??? 三、图表5所列的课程，基本上是集团本身的制度、文化、管理模式、员工规范等软技能，是基于自己企业的、特有的、与其他企业不同的技能，具有一定的专属性。按照人力资源管理理论，这种软技能又称之为结构资本。结构资本才是企业应该培训的主要内容，而不是人力资本（员工通过自身努力来获取的，或者说，在入职之前员工自己就应该拥有的那部分知识和技能）。 ??? 四、在实际工作中，企业有时不会原原本本地按照自己所创建的课程体系去实施具体的培训活动，致使课