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联想集团的人力资源管理经验 把珍珠串成项链 案例分析一： 问题一 变化： 1）领导态度 2）公司制度 1）领导态度 (举例：日本企业领导） 你们这些猪猡，给我好好的干，我可是要给你们发工资的 大家辛苦了，公司多亏你们，谢谢，谢谢！ 领导对待手下态度的改变，会极大影响员工的工作积极性，推动公司制度的改变 2）公司制度 1.人事管理到人力资源管理的理解 .人事管理以“事”为中心，着重讲的是对人的控制 .人力管理以“人”为中心，注重对人的关切、培养、开发和有效利用 2.从“蜡烛”到“蓄电池”的具体实行 .蜡烛是以燃烧自己的生命为代价进行发光发亮，一旦燃烧殆尽即退出舞台，说明了从前企业对待员工态度和员工利用的不合理性，扼杀了员工的发展，以及除了生存需要以外的更高需求！ .蓄电池的工作（转下页，以图说明） 淘汰 提供能量来源 储电 未储电 继续需要能量供应 培训管理、薪酬管理、绩效管理等管理手段 提供适当的岗位，建立有规则的绩效考核和奖励评估系统的竞争环境 问题二 1.联想核心人才？ 核心人才：企业家和企业中的知识工作者 企业家和知识工作者作为企业管理的主要载体，人力资源的价值有效性、独特性、难以模仿性、组织化特征，使人力资源具备了成为企业核心要素的价值前提。 案例材料： .小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备 .联想决策层一直关注领军人物的培养 .联想总裁柳传志：领军人物好比是1，后面跟一个0是10，跟两个0是100… 联想的核心人才： 1.领导阶层与管理阶层人员 2.研发、技术人员 问题解决 2.核心人才如何支撑公司竞争优势？ 大公司的内部通常都不会缺乏人才，但是如何有效利用和整合确实最大的问题。 联想的机制：“爱折腾”、适才适岗、竞争环境…好的机制能把人力资料发挥超乎平常的效用，增强公司的凝聚力 形成“珍珠项链”，发挥员工的积极性和大功效，支撑企业的运作。高效的管理和运作，让企业在竞争保持优势！ * 2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5亿联想股份 ）购入IBM PC业务 并购后 位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后 问题三 联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？ * 联想 中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余人 1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元 IBM PCD 主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售 约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元 全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三 年收入将达130亿美元、在全球有19000多名员工、年销售个人电脑约1400万台、市场占有率超过7%的庞大PC企业 联想企业规模扩大一倍 由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第3 所面对的市场不再局限于中国境内 * 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有1／4的人选择了离开。 “从联想宣布收购ＩＢＭＰＣ业务开始到最终成功的5月1日，辞职的员工ＩＢＭ永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。”据ＩＢＭ内部人士透露，这是公司最新制订的铁律。 去年12月8日，联想宣布正式收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务的那天早晨，ＩＢＭ上海团队的员工都在位于瑞安广场的办公室收听网络现场直播，“员工们大多神情黯淡，很多新来的大学生在看完直播之后当场就哭了。”一位ＩＢＭ员工透露，当初他们都是冲着ＩＢＭ作为跨国公司的光环而来的 * 联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？ （1）IBM个人电脑员工待遇与之前保持一致，使得原IBM员工带着技术和能力进入联想，为两公司的进一步整合奠定基础。 （2）新联想也将原IBM个人电脑员工的人力资源工作外包给IBM，有效保证这些员工的权益，对并购整合可能带来的矛盾和冲突起到了缓冲作用。 联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？ （3）联想通过并购IBM的个人电脑业务，获得了IBM具有国际化战略规划能力的人才，提升了联想的管理水平与技术实力，培养了全球化的管理人才。 （4）联想在人力资源整合中遇到了IBM个人电脑事业部大中华业务团队有超过三成的员工离职的窘境。在并购整合的过程中，由于文化上的差异，使得整合更为困难，因此在整合过程中，为跨文化企业配备适合的人员，防止文化差异造成矛盾与冲突，整合双方文化，以企业联合后的总体战略目标为导向，实现最有利的人力